+7 (495) 956-79-28
Демо-версия клиента под BlackBerry
Версия для печати
Главная / Пресс-центр / Статьи и интервью / Стиль работы нашей компании – никогда не говорить, что все будет легко и просто
Статьи и интервью

Стиль работы нашей компании – никогда не говорить, что все будет легко и просто

07.09.2003

УП.: Как ваша компания позиционирует себя на рынке IT? Какова основная специализация?

В 2004 году компании "ИнтерТраст" исполняется десять лет. Миссия нашей компании — обеспечить организации и предприятия качественными информационными системами поддержки управления, принятия решений и ведения бизнеса.

Если попытаться кратко сформулировать основную нашу специализацию, то мы главным образом сосредоточены на решении задач, связанных с совершенствованием системы управления предприятиями и организациями. В первую очередь, мы создаем системы автоматизации делопроизводства и деловых процессов, системы управления электронными документами, архивы электронных документов организации.

Еще одним направлением нашей деятельности является работа, связанная с использованием сертифицированных ФАПСИ средств криптографической защиты информации и авторизации пользователей, которая подкреплена соответствующими лицензиями и сертификатами российских компетентных органов.

Система управления компанией и качество оказываемых ею услуг применительно к проектированию, разработке, производству и обслуживанию программных средств соответствует стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Высокое качество программных продуктов и предоставляемых услуг, многолетний успешный опыт реализации крупных проектов позволили компании "ИнтерТраст" занять одно из ведущих мест на российском рынке систем коллективной работы и электронного документооборота.

По данным на 01.09.2003 пользователями тиражируемых программных продуктов Компании "ИнтерТраст", поставляемых заказчикам под торговыми марками OfficeMedia® и CompanyMedia®, являются более 1500 организаций России и стран СНГ. В их числе: Госдума ФС РФ, МИД РФ, Министерство связи и информатизации РФ, Альфабанк, Росбанк, АФК "Система", Тройка-Диалог, Ernst&Young, "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС-МОСКВА", "Ростелеком", "Связьинвест", "Роснет", "МТУ Информ", ТрансТелеком, "Аэрофлот", Красаэро.

Два года подряд мы в составе консорциума компаний являемся победителями конкурсов по Федеральной Целевой Программе "Электронная Россия" по направлениям, связанным с системами электронного документооборота.

УП. В чем специфика работы фирмы-разработчика в сфере автоматизации общего документооборота и бизнес-процессов?

Сложность задач, стоящих перед Компаниями, занимающимися созданием и внедрением систем электронного делопроизводства и документооборота обусловлена тем, что документы, являющиеся основой системы управления, пронизывают все сферы деятельности предприятия, задействованы на всех уровнях его управления, используются во всех бизнес-процессах, происходящих на предприятии. Поэтому консультантам, проектировщикам систем, специалистам-внедренцам необходимо разбираться не только в том, как надо правильно организовать делопроизводство на предприятии, но и понимать, где системы общего документооборота взаимодействуют с системами управления ресурсами предприятий (ERP), с системами управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и т.п. Квалификация этих специалистов должна позволять видеть все эти процессы в целом.

Еще одной проблемой при создании систем электронного документооборота является отсутствие устоявшихся методик организации и ведения бизнес-процессов на предприятии. Не привыкли у нас работать по регламентам и процедурам – это чисто наше, "российское" - что хорошо немцу, то русскому… Видимо, слишком талантливый мы народ для того, чтобы изо дня в день делать одну и туже работу по раз и навсегда установленным правилам – нам скучно! Но ведь очевидно, что без регламентов и процедур нельзя построить устойчиво работающую систему управления.

Если обратиться к опыту работы нашей компании, то при создании тиражируемых систем мы стараемся идти не просто на основе отбора и типизации решений, несколько раз реализованных для разных клиентов, а стремимся положить в основу хорошо известные методологии. Только такой подход может являться основой реально работающих систем. Есть ГОСТ на делопроизводство – есть система "CompanyMedia-Делопроизводство". Есть методология работы с персоналом – есть система "CompanyMedia-Управления персоналом". Таким образом, возникла линейка решений нашей Компании, которая состоит на сегодняшний день из 18-ти тиражируемых систем.

Еще одной проблемой, стоящей перед организацией, которая занимается разработкой прикладного программного обеспечения, является выбор пути, по которому она должна идти, чтобы удовлетворить пожелания заказчика по модификации типовой системы в соответствии с его спецификой работы. Здесь традиционно существуют два основных подхода: первый связан с изменением программного кода, т.е. с программированием, а второй основан на создании типовой системы, которая адаптируется к специальным требованиям заказчика с помощью механизма настроек, заложенного на этапе проектирования. Мы являемся сторонниками второго пути, и все наши тиражируемые системы основаны только на механизмах настройки. Это более трудный и дорогой путь для фирмы разработчика, но, с моей точки зрения, более правильный, позволяющий экономить деньги заказчика, т.к. сопровождение уникальной системы всегда дороже.

Третьей специфической проблемой, с которой сталкиваются фирмы-разработчики систем электронного документооборота, является необходимость обеспечить процесс внедрения системы у заказчика. Сегодня уже невозможно просто предложить клиенту дискету с программным продуктом, оставив его один на один с процессом внедрения "гениального" программного продукта. Заказчику должна быть предложена внятная, четко спланированная стратегия подготовки персонала к работе с прикладным ПО, стратегия по развертыванию и внедрению системы. Поэтому, первый вопрос, который я бы задал, будучи на месте заказчика, был бы следующим: "Коллеги, объясните, мне, пожалуйста, как и что вы будете делать при внедрении и сопровождении предлагаемой Вами системы, конкретно, по шагам, желательно во временной последовательности". Поверьте, Вы сделаете для себя много выводов из ответа на этот простой вопрос.

УП.: Считается, что внедрение автоматизированной системы –- это определенный риск. Каковы главные составляющие, которые могли бы уменьшить эту долю риска?

Оценка и минимизация рисков является неотъемлемым элементом любого нашего проекта, это, своего рода, элемент культуры нашей компании. Естественно, на степень риска влияет очень много факторов. Это и риск, связанный с нежеланием руководителей различных уровней переходить на новую технологию документооборота. Риск, связанный с изменением привычных, но не всегда оптимальных процедур и процессов документооборота и делопроизводства. Риск, связанный с недостаточным количеством квалифицированных специалистов заказчика. Риск, связанный с несогласованностью взаимодействия участников процесса внедрения (исполнитель - заказчик) в процессе выполнения работ, требующих координации и т.д. Естественно, мы, как более опытный партнер в паре исполнитель-заказчик, понимаем эти риски, заранее говорим о них своим клиентам и конечно предлагаем им целый комплекс мероприятий по минимизации рисков.

Если постараться кратко выделить основные факторы, снижающие долю риска, то, в первую очередь, я бы выделил фактор, связанный с желанием руководства высшего звена заказчика добиться поставленной цели — оптимизировать процессы управления своей компании с помощью внедрения современной системы электронного документооборота. Без этого никакой проект внедрения системы не будет реален — это первый ключ к успеху. Вместе с тем, хотелось бы отметить, что для руководителя высшего звена, есть очень существенный риск — риск необоснованных ожиданий, который иногда порождает сам поставщик решения на этапах коммерческих предложений и "обхаживания" клиента. Вот здесь надо делать все, чтобы Ваши слова были адекватны тому результату, который Вы как поставщик решения можете обеспечить для своего заказчика.

Второй важнейший фактор — это фактор персонала. Уровень корпоративной культуры персонала заказчика, уровень его подготовки во многом определяет скорость получения отдачи от внедренной системы и в значительной степени определяет риски проекта. Конечно, риск внедрения, связанный с уровнем подготовки и мотивации персонала в частных структурах значительно ниже в силу существующей в них более жесткой, чем в государственных учреждениях, системы управления персоналом, но, с другой стороны, сближение все-таки происходит. И, тем не менее, фактор персонала — это один из существенных рисков.

УП.: Вы коснулись темы персонала, психологических аспектов, которые, несомненно, возникают с внедрением автоматизированных систем. С вашей точки зрения, кто должен занимать обучением и подготовкой персонала? Входит ли это в обязанности фирмы-разработчика программного продукта?

Для начала я хотел бы сделать важное замечание.

Внедрение систем электронного документооборота является сложным проектом, сопоставимым по объему и сложности выполняемых работ с процессом внедрения на предприятии систем класса ERP. Ключевым элементом таких проектов является подготовка персонала заказчика.

Если рассмотреть структуру цены типового проекта внедрения систем электронного документооборота и делопроизводства на предприятии, то, примерно четверть стоимости данного проекта составляют затраты на подготовку персонала заказчика. Например, при внедрении наших систем класса CompanyMedia заказчику предоставляется восемь специализированные учебных курсов для всех категорий пользователей системы и технических специалистов. Все курсы снабжены соответствующей учебной и методической литературой.

Методика подготовки персонала заказчика — это второй ключ к успешной реализации любого проекта и важнейший фактор, обеспечивающий реальный возврат инвестиций в системы электронного документооборота. Если этого нет, трижды замечательная программа работать не будет.

Теперь постараюсь ответить на Ваш вопрос.

С моей точки зрения, первичную подготовку специалистов заказчика, участвующих в процессе внедрения и последующей эксплуатации системы, особенно на первых, самых трудных ее стадиях, должен осуществлять поставщик решения. С моей точки зрения, в этом вопросе не может быть никаких компромиссов. С моей точки зрения, только компания-поставщик, обладая значительным опытом обучения кадров, имея в своем штате профессиональных преподавателей, способна гарантированно обеспечить необходимый уровень знаний у пользователей, с тем, чтобы снизить риски реализации проекта.

Но существует и другая проблема: правильно организовать переподготовку персонала на этапе ее промышленной эксплуатации при ротации кадров заказчика, которая зачастую бывает значительной. Идеальная ситуация, если на предприятии существует служба управления персоналом, которая отвечает не только за его учет, но и координирует процессы подготовки и переподготовки. В этом случае в процессе внедрения системы мы договариваемся с заказчиком о том, что кроме подготовки его сотрудников, которые будут непосредственно работать с системами электронного документооборота, мы обеспечим подготовку сотрудника службы управления персоналом по специальному курсу – "Инструктор по подготовке пользователей к работе с системами ЭДО". Причем уровень его подготовки значительно выше, чем тот, который обеспечивается стандартными курсами для конечных пользователей системы. Кроме специальных знаний этому специалисту предоставляется целый комплект учебной литературы и специальные методологии. Таким образом, в составе службы управления персоналом заказчика появляется специалист-инструктор, который обеспечивает обновление знаний конечных пользователей системы в процессе миграций пользователей из одного подразделения в другое или прихода на предприятие новых сотрудников. Если такой службы на предприятии заказчика нет, то очень часто в этой роли выступает технический специалист, работающий в информационном подразделении.

УП.: Если говорить об эффективности системы, то как быть компаниям, которые уже вложили значительные средства, но отдачи не получили? Как ориентироваться на рынке и сделать правильный выбор программного продукта, фирмы-разработчика?

Как быть? Мне кажется, что в первую очередь надо разобраться в причинах вызывающих отсутствие зримой отдачи от внедренной системы ЭДО. Они могут быть самыми разными. Наиболее часто встречается ситуация, когда процесс внедрения системы электронного документооборота ограничивается только рамками канцелярии предприятия и уровнем делопроизводителей подразделений заказчика. В этом случае автоматизируется деятельность не более 10% всего персонала. Остальные же сотрудники организации по-прежнему работают с бумажными документами, не повышается скорость распространения управленческой информации, рядовые сотрудники и руководители среднего и нижнего звена управления всё так же тратят много времени на поиск информации, затруднён контроль исполнительской дисциплины и т.п. По нашему опыту эффективность отдачи от внедрения систем электронного документооборота резко возрастает в том случае, когда к ним "подключается" большинство функциональных сотрудников организации и руководителей среднего и низшего звена. В этом случае происходит качественный скачок в решении проблемы оптимизации ключевых задач управления. Я считаю, что оценка эффективности внедрения будущей системы должна быть выполнена на самых ранних стадиях проекта и заказчик должен отчетливо понимать, какие преимущества принесет ему внедрение системы. Важно, как я уже говорил, не создавать у будущего клиента иллюзий мгновенной отдачи от внедрения системы, добиваться понимания им факторов, определяющих возврат инвестиций. По крайней мере, мы всегда так делаем.

Мы очень охотно отвечаем на "любимые" вопросы заказчиков типа: "Сколько денег мы сэкономим на внедрении системы автоматизации делопроизводства?". В этом случае мы старательно объясняем потенциальному клиенту, что есть несколько типов преимуществ, которые получает организация при внедрении системы электронного документооборота. Тактические — уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование, расходные материалы, сокращение времени и уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде, повышение продуктивности работы сотрудников организации и т.п. Стратегические преимущества заключаются в улучшении доступа к информации и ускорении информационных потоков, в более быстром и качественном принятии управленческих решений, усилении степени контроля со стороны руководства за любыми управленческими процессами, происходящими в Компании, в любой момент времени и из любого места. В конечном итоге все это сказывается на увеличении финансовых оборотов Компании. Кроме того, мы говорим нашим потенциальным клиентам о том, что наряду с прямыми выгодами он — заказчик, вправе ожидать и качественных изменений в работе своей организации. Это касается и вопросов объединения знаний каждого сотрудника, цена игнорирования которых крайне высока, улучшения отношений с клиентами и поставщиками услуг, минимизации потерь важной для ведения бизнеса информации. Безусловно, изменяется и психология сотрудников организации: они становятся более нацеленными на конечный результат. Это шаг к формированию корпоративного стиля, о котором сейчас заботятся очень многие организации.

Иными словами надо считать и доказывать. По западным оценкам системы нашего класса окупаются за полтора-два года. Хотя были в нашей практике внедрения, которые окупились в течение одного дня. К примеру, в крупной нефтяной компании, для которой мы делали специализированную систему документооборота, система в первые же дни выявила неправильный документ, стоимость которого сразу же окупила все затраты на ее разработку и внедрение.

И, наконец, о второй части Вашего вопроса – как сделать правильный выбор программного продукта, фирмы-разработчика? При пристальном рассмотрении круг серьезных компаний, специализирующихся на проблематике электронного документооборота, не столь велик. Есть 5-7 компаний, с которыми мы постоянно конкурируем на разных тендерах. При выборе компании-поставщика, как мне кажется, необходимо уделять внимание не только функциональности предлагаемого решения, но и просматривать вопросы масштабируемости системы, возможности ее реальной работы в территориально-распределенном режиме. Необходимо внимательно анализировать предложения по организации проекта внедрения, уровень и качество услуг, предоставляемые при обучении персонала, качество и объем консалтингового и технического сопровождения системы на этапах ее промышленной эксплуатации. Я бы посмотрел на опыт внедрения предлагаемой системы на предприятиях сходного профиля, обратил бы внимание на базовое программное обеспечение, которое лежит в основе прикладной системы. Одним словом, проблема выбора всегда трудна и ответственна. Поэтому, я еще раз хотел бы сказать о том, что самое худшее для любого руководителя, выбирающего системы ЭДО, — иметь ожидания, которые не выполняются. И самое худшее для компании-поставщика — рождать ожидания, которые не могут быть ею выполнены по объективным причинам.

УП.: С каким клиентом вы отказываетесь работать, и были ли в вашей практике случаи такого отказа?

Да, такие случаи были. Если нам говорят, что не будут, или не хотят в силу ряда причин обучать свой персонал, не хотят следовать предложенной нами методологии внедрения системы, в этом случае мы говорим "нет". Либо так, либо никак. На вопрос: не продадите ли вы нам свой продукт, а мы сами все сделаем, у нас есть однозначный ответ – нет. Миссия нашей Компании гласит, что мы гарантируем своим клиентам высокий уровень оказываемых услуг и стремимся добиваться результативного внедрения систем на предприятиях заказчика. И мы изначально ориентированы на то, что, как бы не стремился клиент "сэкономить" на процессе внедрения, отрезая ненужные с его точки зрения работы и услуги, мы, в процессе переговоров, постараемся убедить его в необходимости приобретения достаточного для гарантированного внедрения комплекса услуг. Это касается и образовательного цикла, и объема работ, который должны выполнить консультанты и специалисты, занимающиеся установкой и настройкой системы.

УП.: Не раз приходилось слышать, что фирмы, разрабатывающие программные продукты, выпадают из общепринятой системы мотивации, что, к примеру, программистов нельзя ставить в жесткие рамки, так как это настолько специфичный персонал, что нужна особая система мотивации работы на единый результат. Как вы решаете задачи мотивации персонала компании?

Во-первых, в компании работают не только программисты. В нашей компании работают люди, которые связаны с консалтингом, с обучающим бизнесом, с технической поддержкой, с логистикой. Работает административный персонал, который также вносит свой вклад в работу Компании. Если деятельность всех этих подразделений не согласована и они не работают все вместе на итоговый результат, то ничего путного не будет. Поэтому система мотивации должна учитывать разноплановость подразделений и синхронизировать их деятельность, нацеливать на общий итоговый результат. Существует своя бонусная система для отдела разработки, цель которой стимулировать программистов выполнять запланированный объем работ к заранее определенным срокам, приблизительно по такой же схеме построена бонусная система и в отделе консалтинга, и в центре технической поддержки, и в нашем учебном центре.

Но это только один из элементов мотивации сотрудников. Мы стремимся, чтобы наши специалисты росли в профессиональном плане.

Программист в отделе разработки имеет возможность выбора в зависимости от своих жизненных интересов: либо расти в сторону глубокой специализации, все глубже и глубже проникая в выбранную технологию, получая от этого моральное удовлетворение и уважение коллег как высококлассный специалист в своей области, либо у него есть возможность повышать свой профессиональный уровень и, естественно, статус в Компании в направлении руководства проектами. Главное, чтобы наши сотрудники получали удовольствие от своей работы, чтобы их жизненные ценности и приоритеты могли реализовываться внутри Компании. И это дает не меньший результат, чем стимулирование работы экономическими рычагами.

Теперь, давайте вернемся к "высокому искусству программирования". Конечно, если все пустить на самотек, то будет беда. Ничем не ограниченное "творчество", когда одна и та же программная процедура каждый раз "пишется" заново, на основе "творческого" подхода приведет, в конце концов, к печальному результату. Творчество — вещь очень хорошая, и всячески приветствуется и поощряется в Компании, но им нужно заниматься тогда, когда это объективно необходимо. Существующие в нашей Компании правила, определяющие технологические аспекты программирования, сужают и ограничивают творческий момент в программировании, — что делать, без этого нельзя организовать программирование, как промышленное производство, получить надежный, устойчиво работающий код программы.

УП.: Возникает ли проблема рассогласования между подразделениями, как вы ее преодолеваете?

Да, естественно – это же жизнь, а она состоит из непрерывной череды столкновения интересов. Когда возникают конфликты или рассогласования мы в первую очередь, обращаемся к внутренним регламентам, определяющим все стороны деятельности, в том числе и порядок взаимодействия наших подразделений. Как ни странно обычно очень быстро выясняется кто прав, кто виноват. Мы в свое время уделили очень много времени формализации отношений внутри компании и считаем это нашим конкурентным преимуществом. Очень большую пользу нам принесла процедура сертификации Компании на соответствие стандарту ИСО 9000, в процессе которой были выявлены нестыковки в наших регламентах и процедурах, которые мешали в работе.

УП.: Ваши пожелания руководителями фирм.

Давайте дружить, потому что без этого нельзя. Надо четко понимать, что будет тяжело, надо помогать и идти навстречу друг другу, только тогда можно добиться успеха.

УП. Спасибо.

 
Подписка на новости
Ваш E-mail
вернуться наверх