+7 (495) 956-79-28
Демо-версия клиента под BlackBerry
Версия для печати
Главная / Пресс-центр / Статьи и интервью / Масштаб имеет значение
Статьи и интервью

Масштаб имеет значение

12.09.2006

Системы электронного документооборота (СЭД) приобретают действительно промышленный масштаб. Более трех тысяч пользователей СЭД в территориально-распределенной компании федерального уровня – это значительный проект. О том, как он был задуман и проведен в финансовой корпорации "УРАЛСИБ", рассказывают Владимир Пасынков, руководитель Главной исполнительной дирекции по информационным технологиям ФК "УРАЛСИБ", и Александр Попов, руководитель Функционального блока информационно-документационного обеспечения.

Intelligent Enterprise: Система электронного документооборота для "УРАЛСИБа" - не новость, а давно используемый инструмент. Известен проект автоматизации документооборота в банке "УралСиб". Новый проект для всей корпорации много масштабней. Каковы были его предпосылки? Почему выбрано другое решение?

Владимир Пасынков: С 2003 года в банке "УралСиб" работала СЭД на базе LanDocs компании ЛАНИТ. Это было довольно крупное внедрение, и система использовалась там широко. Идеология LanDocs полностью устраивала банк, но для корпорации в целом требования были выше.

На сегодняшний день в корпорацию "УРАЛСИБ" входит более 1000 офисов, предоставляющих услуги по кредитованию, лизингу, торговому финансированию, факторингу, частному банковскому обслуживанию. В некоторых были только почтовые системы на MS Exchange с доработками, кое-где - системы на базе продукта OfficeMedia, созданного компанией "ИнтерТраст". В 2004 году руководством предприятия было принято решение о построении единой корпоративной системы работы с документами. При этом ставились такие задачи, как организация сквозного документооборота в корпорации, внедрение единой системы контроля, введение единого стандарта оформления, формализованное хранение, представление документов и работа с ними, стандартизации рабочих мест всего персонала "УРАЛСИБ". Доступ к корпоративной системе документооборота должны были получить до 80% сотрудникам корпорации.

Разнообразие компаний и систем подталкивало к выбору единой платформы: нужно было либо развивать какую-то из имеющихся, либо переходить на новую. В LanDocs есть определенные выделенные рабочие места и заданные для них роли, которым соответствует достаточно жесткий регламент, поэтому для наших целей этот продукт не походил. Мы остановились на продукте ПО CompanyMedia компании "ИнтерТраст". Эта система предполагает, что почти все сотрудники включаются в общее информационное пространство и пользуются СЭД, что устраивало нас больше. Одним словом, изменились требования – изменился продукт.

Intelligent Enterprise: Расскажите об этапах проекта - как вы продвигались вперед?

Александр Попов: Летом 2004 года было проведено предпроектное обследование. Его выполняла наша команда, в состав которой вошли и специалисты, внедрившие LanDocs в Уфе. Первым этапом проекта было создание административной книги корпорации. Это свод правил работы с документами, которые предполагалось реализовать на втором этапе. Административная книга не только обобщила действовавшие на апрель 2004-го нормативные акты, объединив их в один свод, но и дала направление дальнейшего развития, описав состояние "как должно быть". Уже к сентябрюона была готова и утверждена правлением в качестве методической основы для создания корпоративной СЭД. В ней были описаны основные сценарии организации и документирования работы коллегиальных органов, порядок согласования документов, издания распорядительных материалов, контроля за исполнением поручений руководства корпорации. Параллельно мы вели переговоры с компанией "ИнтерТраст", и одновременно началась уже практическая реализация СЭД.

Второй этап проекта состоял в настройке системы и внедрении ее в головных офисах в Москве и Уфе. Это было сделано к августу 2005-го, а опытно-промышленная эксплуатация началась в октябре того же года. Задержка была вызвана тем, что как раз в этот период проходило слияние нескольких банков, входивших в корпорацию. Органами управления проекта было решено начать опытно-промышленную эксплуатацию по завершении этого процесса, когда будет введено в действие новое штатное расписание объединенного банка "УралСиб".

Для организации проектных работ был создан проектный офис, в него вошли и наши специалисты в количестве десяти человек, и сотрудники подрядчика (компания "ИнтерТраст", 20 человек). Это был профессиональный коллектив, который включал в себя представителей всех структур ФК "УРАЛСИБ", имеющих отношение к методологии документооборота. Все они работали в специально выделенном помещении, действуя по единым правилам и ведя оперативный контроль исполнения плановых заданий.

С октября по февраль 2006 года проходила опытно-промышленная эксплуатация, а с 1 марта новая система была переведена в промышленную эксплуатацию и начался третий этап - тиражирование в региональной и филиальной сетях банков. Эта работа также была разбита на три этапа. Первый этап – пилотный - проходил в трех филиалах. Второй – развертывание системы в тех филиалах, где это позволяет ИТ-инфораструктура, - планируется завершить до конца текущего года. Третий этап охватит более слабые в техническом отношении филиалы, пока не имеющие подходящих каналов связи. Решение развертывать СЭД в каждом конкретном филиале принимается по экономическим соображениям и иногда откладывается до тех пор, пока бизнес этого подразделения не станет более масштабным.

Каковы особенности и основные риски этого проекта?

Александр Попов: К таковым относится, например, невозможность провести пилотный проект в отдельном банке или страховой компании. Он не был бы показательным, не позволил бы определить, насколько продукт способен решить управленческие проблемы корпоративного уровня. Нужно было сразу разворачивать систему именно на тех рабочих местах, где она должна применяться в Москве и Уфе.

В отличие от развертывания СЭД в головных офисах при тиражировании системы в региональных подразделениях пилотный этап имел смысл. Одна часть наших региональных офисов в прошлом относилась к банку "УралСиб", другая – к Автобанку, третья – к другим банкам, входящим в корпорацию, и везде до сих пор есть различия в технологиях. Поэтому для того, чтобы выработать стандартный план тиражирования для подразделения каждого типа, мы выбрали три филиала и провели "пилоты" именно по тиражированию, а не по созданию системы. Кроме чисто технологических задач нужно было проверить возможности разделения потоков документооборота, взаимодействие с головными офисами, отладить методику обучения.

Кстаати, вопрос организации обучения стоял очень остро. Есть сложившиеся правила, что, например, около 30% пользователей новой системы должны обучаться очно. Но мы не могли себе этого позволить: ведь первоначальное число пользователей для нас уже составляло 2000 человек. Если бы мы пошли традиционным путем, это очень сильно растянуло бы процесс внедрения. Было принято решение очно обучить только 200 пользователей в Москве и в Уфе. Это сотрудники ключевых подразделений, которые в основном и генерируют основные документы, а также помощники топ-менеджеров. Отдельно учили администраторов системы на специальных курсах, проводимых компанией "ИнтерТраст".

Принципиальным было решение использовать в этих целях практический тренажер - систему дистанционного обучения. Он также был разработан подрядчиками и представлял собой копию прототипа системы, которую мы устанавливали на рабочих местах будущих пользователей. Специально для тренажера был разработан обучающий курс, и на рабочих местах люди проходили обучение, а затем и аттестацию.

Существенная особенность состояла в масштабе внедрения обучения: сейчас в системе работает более трех тысяч пользователей, из них 660 человек – в региональных филиалах, а до конца года число пользователей должно превысить 4 тысячи.

Еще один риск проекта заключался в том, что нужно было в короткие сроки установить тысячи рабочих мест. Подрядчиком - компанией "ИнтерТраст" - по нашему заданию был создан продукт, позволяющий устанавливать СЭД на рабочие места автоматически. В результате установки упомянутого тренажера с помощью разработанного механизма автоматической инсталляции СЭД на пользоватьских местах была установлена рабочая версия системы. Таким образом, наряду с обучением мы смогли протестировать установку системы: ведь техника используется различная, версии системного ПО и Lotus Notes тоже не были единообразными, - и убедились в работоспособности полученного решения.

Установка клиентских частей проводилась следующим образом. Пользователи получали по почте два уведомления: одно – с сообщением о начале обучения, другое - с инсталляционным файлом тренажера. Все результаты аттестации и установки рабочих мест фиксировались, отслеживалась степень готовности сотрудников. Когда она превысила 70% потенциальных пользователей, мы сочли, что систему уже можно вводить в опытно-промышленную эксплуатацию. Сервера настраивались централизованно в Москве.

Как сотрудники корпорации восприняли переход на новую СЭД?

Александр Попов: Как мы и ожидали, в момент перехода у них возникло недовольство. Однако постепенно эта волна спала, что является обычным при внедрении больших систем. Недовольство пользователей понять можно: такого рода системы никогда не бывают готовы на 100%, обязательно найдутся ошибки. Примерно месяц людей лихорадило, потом работа вошла в обычную колею. Уже на второй день опытно-промышленной эксплуатации мы вышли на рабочий уровень использования СЭД.

Владимир Пасынков: В целом было три группы пользователей: довольные, спокойные и явно недовольные. "На ура" систему восприняли те, кто раньше вообще никакими средствами документооборота не пользовался. Их счастье было велико, мы получали массу благодарностей по почте. Вторую группу составили сотрудники, которые до этого работали с LanDocs. Наконец третью группу, самых возмущенных, образовали бывшие пользователи более старых версий ПО OfficeMedia. Особенности новой архитектуры их не интересовали, им очень хотелось, чтобы все было, как раньше. Тем более, что в прошлом они использовались СЭД автономно и могли по своему желанию многое менять, что в интегрированном решении невозможно.

Каково место СЭД в общем ИТ-ландшафте корпорации?

Владимир Пасынков: Свою систему электронного документооборота мы называем КИС "УРАЛСИБ", и это не случайно. На ее базе у нас создано единое пространство получения информации, однако единое информационное пространство всей деятельности корпорации намного больше и сложнее. СЭД - это средство объединить корпорацию на уровне получения информации, на уровне документов, а не на уровне движения денег.

Параллельно мы внедряем решения MySAP Business Suite (управление персоналом, недвижимостью и хозяйственной деятельностью), создаем хранилище данных для систем бюджетирования и планирования. СЭД уже интегрирована с ERP-системой на уровне справочника персонала, и есть планы дальнейшей интеграции. Кроме того, на платформе Lotus Notes Domino помимо ПО CompanyMedia у нас действуют и другие приложения, и они тоже уже связаны с СЭД. Все процессы, предполагающие совместную работу с документами и их согласование, у нас автоматизируются в этой системе. Практически весь неформальный документооборот, включая почту, мы перевели или переведем в ближайшее время на платформу Lotus Notes Domino.

Имеется у нас и корпоративный интранет-портал, развернутый на простых продуктах Microsoft. Он очень удобен для визуализации и быстрого поиска документов. С СЭД портал интегрирован не полностью, но большинство результатов – документов, подготовленных в СЭД, - в нем есть. Таким образом, к ним имеют доступ те сотрудники, у кого либо еще не установлена СЭД, либо ее и не предполагается им давать, это обходится дешевле. Выйдя на этот уровень, мы готовы выбрать и начать внедрять более мощное, "взрослое" портальное решение.

Можно ли сказать что-либо об экономической эффективности СЭД? Как вы оцениваете эффект от проекта внедрения системы электронного документооборота?

Владимир Пасынков: У нас в корпорации строгие процедуры выделения финансирования на инвестиционные проекты. Есть общая политика управления проектами, есть структура, которая занимается этим, контролирует их ход и экономическую эффективность в частности. Речь идет о любых проектах, не только в сфере ИТ. Есть также политика инициации, прохождения и утверждения инвестиционных проектов. Экономическую эффективность нужно доказать, это уже зрелый процесс планирования инвестиций.

Основная доказательная база такая: была принята методология оценки затрат на те или иные операции обработки документов, начальное значение этих параметров известно, а кроме того, использованы "лучшие практики", примеры работы как западных, так и российских компаний аналогичного профиля. Таким образом, было показано, на какие рубежи мы можем выйти, чего стоит ожидать и на что рассчитывать. В частности, анализировали стоимость рабочего места, число утерянных документов и четкость контроля исполнения. Предполагаемое время окупаемости всего проекта – три года с момента запуска в промышленную эксплуатацию. Еще один эффект - его вероятность мы предполагали, но учесть такой эффект с высокой точностью практически невозможно, – это оптимизация управления, реальный материал и идеи для которой появляются в ходе и после внедрения СЭД. Не скажу, что у нас уже все оптимизировано в документообороте, но, во всяком случае, мы имеем базу для этой работы и сейчас видим значительно больше направлений такой деятельности, чем до внедрения системы. Да и возможностей для маневра у нас стало значительно больше. По большому счету мы находимся только в начале пути оптимизации процессов. Ведь это реальный инструмент управления, и именно этому мы пытаемся сейчас обучать наших менеджеров. Появилась возможность быстро посмотреть, кто и какие решения принимал на уровне региональной дирекции или филиала, увидеть проекты договоров вплоть до отделения. Теперь нужно научить людей этими средствами правильно пользоваться. Так что пока решили функциональностью систему не перегружать. У нас были большие планы в этом направлении, как, например, создание архива, но мы их отложили на время. Сейчас более приоритетно географическое расширение системы, необходимое для получения более полной картины.

О Финансовой корпорации "УРАЛСИБ"

Финансовая корпорация "УРАЛСИБ" - многопрофильная структура, развивающая инвестиционный, коммерческий, частный банковский и страховой бизнес. Региональная сеть Корпорации включает свыше 1000 точек продаж в 70 регионах России. Главной управляющей компанией Финансовой корпорации "УРАЛСИБ" является банк "УралСиб", который по основным финансовым показателям входит в пятерку крупнейших кредитных организаций Российской Федерации.

 
Подписка на новости
Ваш E-mail
вернуться наверх