+7 (495) 956-79-28
Демо-версия клиента под BlackBerry
Версия для печати
Главная / Пресс-центр / Статьи и интервью / Оптимизация документооборота – основа оптимизации бизнес-процессов компании
Статьи и интервью

Оптимизация документооборота – основа оптимизации бизнес-процессов компании

19.01.2010

Говоря об оптимизации бизнес-процессов любой компании, независимо от ее размеров, выпускаемой продукции/услуг или формы собственности, невозможно обойти стороной вопрос управления документами. Ведь документооборот – это кровеносная система организации: любая деятельность находит отражение в документах, будь то управление, финансы или производство. Часто только оптимизация документооборота позволяет существенно улучшить качество процессов. Кроме того, научившись видеть места потенциальных улучшений в процессах документооборота, легко можно транслировать этот опыт на прочие бизнес-процессы компании.

Что же такое бизнес-процесс? Нередко можно встретить представление этого понятия в виде "черного ящика", имеющего вход и выход, в котором происходят некие действия, преобразующие вход в выход. Например, вход – это детали, выход – телевизор, вход – входящее письмо в организацию, выход – исходящее письмо.

В бизнес-процессах может участвовать некое множество субъектов и объектов, которые взаимодействуют между собой под влиянием управляющего воздействия (инструкции, регламенты, законодательные акты и пр.) В ходе этого взаимодействия рождается результат, значимый для компании. Например, заключенный договор, произведенная продукция или ответ на входящее письмо.

Таким образом, в деятельности любой компании можно выделить в той или иной степени формализованные и отлаженные бизнес-процессы.

Однако жизнь не стоит на месте. И компании для того, чтобы оставаться на плаву, нужно постоянно развиваться. Даже идеально выстроенный бизнес-процесс со временем нуждается в реорганизации. С течением времени увеличивается количество участников, изменяются внутренние обстоятельства, внешняя среда, вследствие чего растет количество нерегулируемых взаимоотношений и неуправляемых факторов, возникают конфликты, снижается прибыль. Становится очевидной необходимость перехода на качественно новый уровень. В компании проводится анализ деятельности, изучение передового опыта, разрабатываются новые регламенты, возможно, переоснащаются рабочие места или внедряются новые технологии. Начинается новый этап жизненного цикла процесса (или компании в целом). Со временем цикл повторяется. Переход с одной ступени развития на новую как раз и есть оптимизация. Обращаю Ваше внимание на то, что оптимизация, в отличие от реинжениринга, меняет существующие бизнес-процессы, а не строит новые. Это своего рода эволюция компании в отличие от революции, когда все взаимоотношения строятся с нуля на новых принципах.

Оптимизация позволяет:

Это в свою очередь влечет за собой:

В каких случаях следует принимать решение об оптимизации? Главный принцип оптимизации – не навредить. Оптимизацию следует проводить, когда возникают проблемы, неудовлетворенность: количество брака выше, чем хотелось бы, возросшие цены на энергоресурсы увеличили себестоимость, теряются документы, из-за слишком долгого рассмотрения заявок клиенты уходят к конкурентам. Надо понять, кого и что не устраивает. Если всех все устраивает, нет необходимости что-то менять. Таким образом, причиной принятия решения об оптимизации могут послужить:

Проект по оптимизации включает следующие стадии:

Следует отметить, что ключевую роль в любом проекте играет поддержка и личное участие высшего руководства. И чем масштабнее проект, тем это важнее, так как только руководитель компании в ряде случаев может принять управленческое решение об изменении ключевых бизнес-процессов. К сожалению, нередки случаи, когда оптимизацией занимаются менеджеры процессов (как правило, руководители среднего звена), не имеющие достаточных административных ресурсов и попросту не решающиеся на себя брать ответственность в силу отсутствия компетенции или из опасения пострадать за свое решение. Оптимизацией работы с входящей корреспонденцией вполне может заниматься начальник Отдела управления делами, но если речь идет о внедрении СЭД, охватывающей все информационные потоки и основные бизнес-процессы компании, то во главе проекта должно быть первое лицо, в крайнем случае, - его заместитель.

Важное место в проекте оптимизации занимают анализ (описание модели "как есть") и, собственно, оптимизация – построение модели как будет.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и программных продуктов, поддерживающих эти методики. Независимо от того, какая используется методика описания, модель процесса должна наглядно представлять следующие параметры бизнес-процесса:

Количество выходов из бизнес-процесса

Нормальным считаются 2-3 выхода, причем, один – при успешном выполнении процесса, 1-2 – по исключениям. Если исключений больше, значит надо искать причины и устранять их. Возможно, окажется целесообразным выделить исключение в отдельный процесс со своим регламентом работы.

"Пустые" выходы

Под "пустым" выходом мы понимаем результат, который никем не используется. Например, на одном предприятии внедрили ERP-систему, утвердили регламенты новых процессов, но при этом не сопоставили их с прежними (очевидно, этап "Описание процессов "как есть" не проводился или был проведен формально). В результате в ряде случаев возникли пустые выходы: работник ведет записи, которые никем не востребованы, т.к. данные обрабатываются и контролируются системой.

Зоны ответственности (или безответственности)

Чаще всего узкие места возникают на стыках процессов или процедур. Так, например, Отдел управления делами обработал договор (зарегистрировал, внес в реестр, определил место будущего хранения) и на этом свою работу закончил. В свою очередь, юридический отдел начнет работу, когда договор поступит к ним на проверку. Вместе с тем, момент передачи не описан существующими регламентами, не определен порядок и ответственность за эту процедуру. Результат: задержка документов, конфликты между работниками двух отделов.

Рутинные операции (потенциальная область для автоматизации)

В описанном выше случае работники Отдела управления делами выполняли исключительно механическую функцию: заносили договор в реестр учета, проставляли номер и прикладывали бланк листа согласования. Автоматизация процесса подготовки договоров позволила бы исключить этот непродуктивный этап: система электронного документооборота (СЭД) может автоматически присваивать номер договору, сортировать и обеспечивать быстрый поиск документов.

Дублирование функций

Рассмотрим данное явление на примере.

Участники производственного процесса жаловались на то, что слишком долго согласуется заявка на выдачу комплектующих. Еще бы, заявку согласовывали 7 (!) руководителей. В ходе обследования этого небольшого процесса выяснилось, что некоторые подписи были "исторически" сложившимися и на сегодняшний день просто дублировали контроль, осуществляемый внедренной системой, некоторые подписи дублировали друг друга (что само по себе тоже оказалось странным: почему два руководителя имеют одну и ту же зону ответственности). В результате оптимизации из 7 согласующих подписей исключили 4 и одну добавили.

Разрывы в бизнес-процессах

Под разрывами мы подразумеваем необоснованную смену исполнителя или информационной системы. При этом служебные записки на перенос срока исполнители оформляют на бумаге, согласовывают, подписывают, после чего приносят контролеру, который уже фиксирует новые данные в системе. Например, документ создают в автоматизированной системе, распечатывают для проведения согласования на бумаге, после чего регистрируют и вновь помещают в систему для хранения. Или такой пример: в системе прекрасно реализован контроль исполнения: вносятся резолюции, контролируется срок исполнения, есть возможность перенести срок, сохранив историю и причину изменений. При этом служебные записки на перенос срока исполнители оформляют на бумаге, согласовывают, подписывают, после чего приносят контролеру, который уже фиксирует новые данные в системе.

Способы передачи информации

Способы передачи информации и носители информации могут стать одним из первейших объектов оптимизации. Например, информация, переданная устно, может быть искажена, бумага - потеряться.

Мы уже не раз упоминали об автоматизации как об одном из способов оптимизации (в том числе организации и осуществления документооборота внутри компании и между компанией и ее контрагентами). Электронный документооборот позволяет держать под контролем все потоки документов, сократить затраты на рутинные действия и высвободить ресурсы компании со значительным повышением качества работы.

Временные ресурсы

Оптимизированный с помощью системы автоматизации документооборот позволяет осуществлять передачу документов с этапа на этап практически мгновенно. В системе электронного документооборота не придется долго ждать, пока документы доставят в секретариат, секретарь рассортирует их по папкам, сотрудник зайдет за своей почтой и т.д.

Особенно важен временной аспект обработки документов для компаний с территориально-распределенной структурой. Даже в пределах одного населенного пункта доставить бумажный документ – гораздо более хлопотное и долгое мероприятие, нежели отправка его посредством электронной системы. Что уж говорить о компаниях, имеющих дочерние фирмы и подразделения в других городах.

Сокращение времени на обработку информации

Использование структурированных типовых форм (например, заявок), защищенных бланков (например, типовых договоров) значительно ускоряет создание документов; автоматизированная регистрация и сортировка документов сокращает время на первичную обработку и учет документов.

Эффективный поиск информации

Поиск документов, зарегистрированных в системе, можно осуществить за считанные минуты. Тогда как при бумажном документообороте может тратиться масса времени на выяснение, где находится документ, кто с ним работал, кому он был отправлен, был ли он вообще!

Человеческие ресурсы

Автоматизация непроизводительных этапов и рутинных операций позволяет высвободить ресурсы работников и направить их на выполнение работ, требующих интеллектуальной обработки.

Различные формы отчетов в системе электронного документооборота позволяют сделать анализ загрузки персонала, рационально перераспределить ресурсы. В моей практике был случай, когда руководитель юридической службы значительно повысил производительность подразделения только лишь благодаря использованию отчетов о занятости работников и своевременному перераспределению задач между ними.

Автоматизация бизнес-процессов повышает эффективность взаимодействия работников. Снижается количество рабочих конфликтов. На систему сложно обидеться, например, за предоставление информации о просроченных заданиях, системе не надо напоминать о необходимости своевременно передавать обработанные документы на следующий этап и т.д.

Повышение качества процессов

Как правило, все автоматизированные системы имеют инструменты мониторинга состояния выполняемых процессов. Это позволяет выявить узкие места в процессах (например, задержки документов), своевременно принять решение об изменении бизнес-процесса. Таким образом, процессы становятся более прозрачными и управляемыми.

Автоматизация позволяет снизить количество субъективных ошибок. Когда процессы четко описаны и настроены в системе, минимизируется количество допускаемых ошибок в работе, не нужно тратить время, силы и материальные ресурсы на их устранение.

Автоматизация также исключает риск потери информации. Кто не сталкивался с ситуацией потери нужного документа (положили не в ту стопку, ушел в отпуск или уволился сотрудник, не передав дела)? Использование СЭД сводит к минимуму потерю документов в процессе работы.

Практически все СЭД также снабжены инструментом контроля исполнения. Система своевременно напоминает исполнителям о подходе срока исполнения заданий, о просроченных заданиях, хранит историю переносов сроков и отчеты об исполнении. Для контроля исполнения соответствующей службе или работнику достаточно отсортировать задания или документы по исполнителям, срокам исполнения, важности, срочности и т.д. Если контроль осуществлять в ручном режиме, это достаточно трудоемко.

Эффективное использование информации

Системы электронного документооборота позволяют более эффективно использовать накопленные компанией знания (обеспечивая доступ к единому хранилищу документов), практически исключают использование неактуальной информации.

В заключение еще раз повторим: не следует оптимизировать бизнес-процессы ради самой оптимизации. Прежде чем приступать к оптимизации, нужно проанализировать потребности, риски, которые могут возникнуть, затраты на проект и сопоставить их с ожидаемыми положительными результатами.

Оценивая плюсы и минусы, не забывайте, что бизнес-процессы взаимосвязаны и изменения в одном из них могут повлечь изменения в других, причем не всегда в лучшую сторону. Приведем пример из практики. В процессе анализа работы с приказами выяснилось, что работник, осуществляющий регистрацию и рассылку приказов в филиалы посредством корпоративной СЭД, выполняет ряд рутинных операций. Небольшие доработки системы позволили бы ему сократить время на рассылку и контроль доставки приказов. Однако и полтора десятка филиалов, находящихся в разных городах, должны были бы учиться работать по-новому, то есть затраты на обучение и консультации, выезд работников технической службы, а также устранение возможных ошибок на этапе внедрения изменений оказались значительно большим риском, нежели улучшение на одном рабочем месте.

Прежде чем планировать объем изменений, нужно оценить, готова ли организация внедрять изменения. Многие хорошие начинания сходят на нет только потому, что персонал, материальная база компании оказываются не готовыми к изменениям. Лучше начать с небольшого бизнес-процесса, не требующего больших материальных и моральных затрат, постепенно приучая работников к нововведениям, чем поставить амбициозные планы и в конце концов разочароваться, настроить персонал против каких-либо изменений в дальнейшем. Напомню известный факт – большинство изменений встречают сопротивление. Поэтому надо вводить их постепенно, свести к минимуму отрицательный опыт.

Например, внедрение СЭД можно начать с регистрации и учета документов, приучая работников пользоваться электронным архивом, затем автоматизировать выдачу резолюций, контроль исполнения. И уже после внедрения этих процессов переходить к автоматизации подготовки проектов документов и согласованию их в системе. Этот процесс охватывает большее количество людей, требует более активного участия их в автоматизируемом процессе, в том числе руководителей высшего звена. Лучше получить несколько маленьких положительных результатов, нежели один большой отрицательный.

 
Подписка на новости
Ваш E-mail
вернуться наверх