+7 (495) 956-79-28
Демо-версия клиента под BlackBerry
Версия для печати
Главная / Пресс-центр / Статьи и интервью / Рабочий инструмент
Статьи и интервью

Рабочий инструмент

14.11.2012

Система электронного документооборота (СЭД) в банке — не новость, подавляющее большинство крупных финансовых структур такие системы используют. Переход к электронному документообороту в Райффайзенбанке помимо масштаба имел ряд примечательных черт. С точки зрения документооборота очень важно, отмечает Ренат Лотфуллин, начальник административного отдела банка, что Райффайзенбанк в России в процессе своего развития быстро превратился в очень большой банк как по числу операционных офисов, так и по количеству клиентов. Интеграция с Импексбанком в 2007 году резко увеличила региональное присутствие компании. В связи с этим формализация процессов не успевала за общим ростом. В те годы вопросам документооборота и документоведения уделялось меньше внимания, приоритет отдавался более срочным и актуальным на тот момент проблемам, связанным с интеграцией банковских структур, подчеркивает Р.Лотфуллин.

Предварительная ситуация и методика

В 2010-м в банке была ясно осознана необходимость перехода на новый электронный документооборот. В конце года началось формулирование бизнес-требований. Основная задача заключалась в автоматизации дело­производства в канцелярии, управленческого документооборота, включая входящие, исходящие документы, а также всю организационно-распорядительную документацию.

Существовавшая на тот момент собственная система регистрации и учета документов перестала удовлетворять возросшим требованиям банка. Нужно было движение оригиналов документов заменить перемещением их электронных образов, внедрив потоковое сканирование, и создать базу данных документов с возможностями поиска, построения отчетов, разграничением доступа по ролям, статистикой. Одним из важных требований была интеграция с кадровой системой банка. Кроме того, важно было, чтобы СЭД обладала знакомым пользователям банка интерфейсом внутреннего программного обеспечения.

Банк стремился положить в основу бизнес-требований к СЭД существовавшие в подразделениях процессы, однако со временем, особенно при детальном анализе логики работы различных систем документооборота, стало ясно, что есть в банке процессы, которые можно было бы выстроить иным, во многих случаях более эффективным образом. «Я благодарен нашим функциональным подразделениям за то, что они были готовы такие изменения обсуждать, и в итоге нам удалось довольно много требований подстроить под возможности системы без потери качества», — говорит Ренат Лотфуллин.

Проект был разделен на две части: Москва и регионы. Было очевидно, что вначале система должна эффективно заработать в центральном офисе и только после этого ее можно распространять в региональные филиалы. Как раз в то время шла комплексная реорганизация региональной сети банка, до окончания которой проводить внедрение в регионах просто не имело смысла. Инструмент выбирали довольно долго, рассмотрели много продуктов, в шорт-лист попали два. В Райффайзенбанке выбрали систему Company Media фирмы InterTrust как наиболее точно удовлетворяющую поставленным требованиям. Команда внедрения была совсем небольшой — пять человек: два специалиста от ИТ-управления и трое, включая самого Р.Лотфуллина, от функционального заказчика — административного отдела.

Ренат Лотфуллин вспоминает: «Несмотря ни на что, у нас не было сомнения, что такая малочисленная команда справится с поставленной задачей. Каждый член группы внедрения был очень профессионален в сфере своей ответственности. А тот факт, что все сотрудники выполняли работы по внедрению одновременно со своими линейными обязанностями, помогал не отрываться слишком далеко от реальных процессов, которые и планировалось автоматизировать».

В процессе внедрения в банке старались как можно меньше уходить от коробочного решения вендора. Как пояснил Р.Лотфуллин: «На нас хорошее впечатление произвела внутренняя логика и методология выбранного решения. Понравилось, как реализованы принципы документоведения в этом ПО, как поддержан жизненный цикл документа, как отражена существующая нормативная база». Группе внедрения пришлось много работать с руководителями структурных подразделений, чтобы найти способ реализовать их требования стандартными средствами выбранной системы и снизить число доработок. Это было непросто, но в результате было заказано лишь четыре доработки, включая интеграцию с кадровой системой, плюс одну доработку сделали своими силами ИТ-специалисты. В том, что банку нужно внедрять СЭД, не было сомнений ни у кого, отмечает Р.Лотфуллин. Но как с помощью этого инструмента автоматизировать процессы конкретных подразделений — этот вопрос нужно было не просто обсуждать с руководителями каждого направления, но и убеждать их. «Вначале все говорили: у нас процесс совсем другой, придется в системе многое менять», — вспоминает он. Однако после многих совместных обсуждений и разъяснений в большинстве случаев удавалось эту позицию изменить. Одной из совместных целей стало изменение сферы ответственности канцелярии: к примеру, не только доставка документа в подразделение, но и дальнейшая его обработка, подготовка связанных документов, помещение в архив, то есть весь жизненный цикл.

Раньше сотрудники работали в групповых почтовых ящиках, хранили и пересылали различные скан-образы. Ставилась задача все это отрезать и исключить не постепенно и параллельно, а сразу. Company Media не поддерживает обезличенные групповые ящики, что оказалось на руку команде внедрения.

Разумеется, во многих случаях для того, чтобы лучше понять логику СЭД, в подразделениях проводили предварительные тестирования. Их было сделано очень много еще до опытно-промышленной эксплуатации, на тестовых базах. У всех задействованных лиц была возможность самим понажимать кнопки, посмотреть на движение документов, оценить новые функциональные воз­можности, представить, как это будет работать «в бою».

Нельзя сказать, что никакого сопротивления не было вообще, в минимальном виде оно есть еще и сейчас, считает Ренат Лотфуллин. «Но с самого начала, — вспоминает он, — нам удалось убедить тех, кто больше всего работает с документами (входящими и исходящими, например), что работать в новой системе им будет удобнее. Первый месяц был очень тяжелым, тем более что мы в исключительном порядке разрешили пользователям на это время не оформлять каждый вопрос стандартной для банка заявкой help-desk, а звонить напрямую в группу внедрения. Это позволяло разделять поступающие звонки на вопросы, требующие простой консультации, и действительные вопросы работоспособности или настройки системы. По таким обращениям мы, выявляя тенденции, уже самостоятельно оформляли заявки в ИТ-подразделение и к вендору. Разумеется, мы подготовили детальные и наглядные инструкции для пользователей. Хотя, конечно, многие их не читали, считая, видимо, что так они сэкономят свое рабочее время. Думаю, порядка 80% вопросов на самой первой стадии работы можно было бы избежать, если бы все заранее ознакомились с этими инструкциями. Учитывая, однако, что новое ПО для пользователя всегда большой стресс, мы во многих случаях шли на поводу у нашего внутреннего клиента, объясняя по многу раз одно и то же разным сотрудникам».

Результат

Через полтора месяца после ввода системы в эксплуатацию группа внедрения стала получать положительные отклики из структурных подразделений. Процесс стал прозрачней, разгрузился почтовый ящик от неструктурированного потока сообщений. Резко сократился поток бумаг. Вначале сотрудники пытались дублировать процессы — по-прежнему работать и с оригиналом, и с электронным образом, но группа внедрения за этим внимательно следила, и теперь бумага практически не используется. «Очень важна уникальность входящего номера документа. Все подразделения должны быть уверены, что мы не зарегистрируем копию, ведь тогда возможно дублирование в системе. Мы договорились об этом уже после развертывания СЭД, но это позволило коллегам верить нам и существенно ускорить и упростить дело. Теперь никто уже не сомневается в том, что если документ зарегистрирован в СЭД, значит, в банк поступил оригинал надлежащего вида», — отмечает Ренат Лотфуллин.

Документооборот затрагивает все отделения, дополнительные офисы банка. В отделениях исполняются некоторые запросы, приходящие из госорганов, и переход на СЭД был очень важен для них, так как доставка оригинала документа всегда сопряжена с дополнительными расходами и риском задержки в пути или утраты документов. С переходом на электронный документооборот оригинал больше не нужен для исполнения, соответственно объем бумажного документооборота с отделениями значительно сократился.

Вообще с запросами госорганов связана немалая часть работы по входящим документам. Но это и самая рисковая часть. Такие документы требуют исполнения в жестко оговоренные законом сроки, и за нарушение налагаются серьезные штрафы на организацию и на должностных лиц, иногда в процентах от суммы операций. Снизить риски в этой области очень помогает контроль исполнения документов, организованный в СЭД. Канцелярия при регистрации определенной, самой рисковой части запросов, поступающих из органов государственной власти, ставит документы на контроль, указывает нормативный срок исполнения. После этого система отслеживает факт и сроки исполнения, информирует заинтересованных лиц о возможных просрочках или неисполнении. Трудозатраты на данный функционал значительно снизились по сравнению с тем, как это было организовано до внедрения. Кроме того, благодаря прозрачности системы и возможности разграничения прав доступа теперь не приходится лишний раз беспокоить сотрудников подразделений: вся информация доступна ответственным специалистам.

Весь 2011 год ушел на внедрение в Москве. Как говорит Ренат Лотфуллин, без проблем не обошлось, но ничего пугающего не произошло, и СЭД вышла на нормальную промышленную эксплуатацию. В Москве у банка одна, централизованная экспедиция и канцелярия, что тоже облегчило дело.

Территориальное развертывание и расширение функциональности

Регионы были оставлены на 2012 год, и сейчас внедрение в них идет полным ходом. Здесь ситуация развивалась весьма нетривиально. Вначале группа внедрения потратила значительную часть времени на анализ объемных требований по регионам: количество активных пользователей, количество документов по типам. На основе этих данных рассчитывалась необходимая для развертывания системы ИТ-инфраструктура на местах и выбирались схемы ее территориального распределения. Вместе с тем реорганизационные процессы в региональных офисах подошли к финальной стадии, что, в свою очередь, позволило большинству подразделений централизовать собственные процессы. Таким образом, рассчитанное количество активных пользователей уменьшилось более чем в два раза.

На настоящий момент основная операционная деятельность в регионах происходит в так называемых хабах — базовых филиалах банка. Их всего шесть по стране, и они в большинстве своем соответствуют государственным федеральным округам. На местах же в основном организованы процессы продаж и непосредственного обслуживания клиентов, там нет ни бухгалтерии, ни операционных подразделений. В связи с этим в банке было принято решение централизовать прием, регистрацию и обработку поступающих документов на уровне соответствующих региональных центров. Нынешним летом в центральном федеральном округе такой процесс налажен. Все документы поступают в экспедицию в соответствующий региональный центр, который располагается в Москве, и уже отсюда в случае необходимости в виде скан-образов доставляются до операционных офисов. Разумеется, помимо удобства такой схемы для операционных процессов банка удалось снизить и трудозатраты на работу с документами в целом по региональному центру. Кроме того, эта мера позволила еще больше уменьшить количество необходимых рабочих мест в СЭД.

Такого рода организационные изменения в порядке приема документов и являются наиболее сложной и трудозатратной частью внедрения, а не непосредственно развертывание ПО, подчеркивает Ренат Лотфуллин.

Сейчас идет опытно-промышленная эксплуатация системы в ЦФО, в банке рассчитывают до конца года развернуть ее еще в двух-трех региональных центрах. «Ничто нас больше не сдерживает, — говорит Ренат Лотфуллин. — Процессы отлажены, мы проводим дистанционное обучение региональных сотрудников, в том числе через вебинары, которые дают очень хороший эффект». Количество вопросов пользователей после такого обучения значительно снижается.

Важно также, что внедрение СЭД позволяет банку стандартизировать процессы во всех региональных офисах. Система работает надежно, за 2011 год ни одного серьезного сбоя не было, да и мелких, не связанных с собственными дейст­виями банка, случалось мало. Первый уровень поддержки выполняют внутренние сотрудники ИТ-управления. Все настройки делают они же; бизнес-пользователи в системе самостоятельно ничего не меняют, и Ренат Лотфуллин убежден, что это правильно: «Мы только консультируем пользователей по содержательной работе. Все заявки попадают к специалистам по ИТ-поддержке. К вендору мы обращаемся в более сложных случаях». С вендором заключено SLA, регламентирующее характер решаемых проблем, стандартные сроки реагирования и уровень ожидаемого сервиса поддержки. Такая форма договора поддержки — стандартная практика внутри банка.

В банке не делали расчет получившегося экономического эффекта от внедрения СЭД. Значительная часть достижений — эффект качественный, избежание рисков, снижение трудозатрат. Можно сказать наверняка, полагает Р.Лотфуллин, что если бы система не была внедрена, это стало бы тормозом для развития подавляющего большинства операционных процессов. Более того, после выхода на продуктив в административный отдел очень активно стали поступать запросы от различных операционных подразделений об автоматизации их процессов: стоит очередь. Соблюдая правило ограничения бизнес- и клиентской документации в системе, команда административного отдела рассматривает и ранжирует данные процессы, добавляет в план по внедрению.

Один из заметных процессов, который уже удалось автоматизировать в СЭД, — согласование хозяйственных договоров в банке. Владелец процесса — отдел централизованных закупок — обратился с просьбой об автоматизации уже через пару месяцев после начала работы системы в Москве. По данной задаче команда внедрения провела совместный анализ возможностей системы, выбрала подходящий модуль для автоматизации. Сотрудники отдела централизованных закупок подготовили бизнес-требования, и был составлен график внедрения.

Автоматизация, плюс проведенный lean-анализ, плюс очень грамотный менеджер, который занимался оптимизацией процесса со стороны бизнес-заказчика, — всё это вместе дало ощутимый результат, отмечает Р.Лотфуллин: «За полгода в корне был изменен ход согласования договоров от неструктурированной переписки к полностью структурированному процессу в CЭД. Сроки согласования сократились заметно — я это чувствую по своему подразделению. И деятельность эта стала прозрачной — я вижу исполнителей по каждому касающемуся меня договору, мне ясны все сроки». На еженедельной основе ответственные лица собирают статистику по согласованию хозяйственных договоров в банке с использованием Company Media, статистика анализируется всеми представителями подразделений — участников процесса, выявляются позитивные и негативные тенденции, принимаются соответствующие управленческие решения. Такой четкий и своевременный контроль не был бы возможен в отсутствие СЭД.

В целом можно сказать, что внедрение СЭД в московском и центральном регионах прошло успешно и принесло ощутимые результаты. Company Media стала надежным управленческим инструментом в банке, частью многих рабочих процессов. В регионах предстоит еще много работы, но и потенциальная выгода внедрения на местах уже очевидна для всех.

Автор: Ольга Мельник
Источник: 
Intelligent Enterprise/RE («Корпоративные системы»)
Дата публикации: 11.2012

 
Подписка на новости
Ваш E-mail
вернуться наверх