+7 (495) 956-79-28
Демо-версия клиента под BlackBerry
Версия для печати
Главная / Пресс-центр / Статьи и интервью / Автоматизация управления документами – особенности проектов и перспективы развития
Статьи и интервью

Автоматизация управления документами – особенности проектов и перспективы развития

27.08.2007

Тема управления неструктурированной информацией касается многих областей деятельности ИТ-отдела — от простейших систем групповой работы до повторного использования контента и управления знаниями. Но наиболее остро стоящий в российских компаниях вопрос — автоматизация управления документами и внедрение СЭД. Как показало наше исследование "Практика использования ИТ на российских предприятиях 2007" (№11/2007), управление документами и совместная работа — наиболее приоритетная область автоматизации бизнес-процессов предприятия. Из опрошенных ИТ-директоров 2/3 (67%) указали, что в ближайшие 2—3 года планируют проекты в этой области. При этом интерес к автоматизации управления документами существенно возрос по сравнению с 2005 годом, там о планах внедрения СЭД заявили 44% опрошенных. Чем больше появляется открытой информации по проектам внедрения СЭД, тем становится очевиднее, что цели применения таких систем у большинства компаний очень похожи. Однако внимательное сравнение таких проектов позволяет увидеть интересные нюансы.

Цели и их достижимость

Вот характерный список целей проектов по автоматизации управления документами.

1. Существенное повышение контроля выполнения регламентов, документов и поручений при одновременном сокращении времени исполнения контрольных функций.
2. Создание единого информационного пространства, объединяющего сотрудников центра и дочерних сообществ на уровне общих деловых процессов и систем коллективной работы.
3. Унификация, формализация и строгая регламентация технологии делопроизводства.
4. Введение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего их защищенность, управляемость и доступность.

Первая цель — самая распространенная, она ставится практически для всех проектов. ИТ-директора, говорящие о своем проекте как об успешном, обычно декларируют и ее достижение. Во всяком случае, оперативность повышается явно, время экономится очень сильно, чисто технические операции (такие, как поиск, доставка) ускоряются в разы, а то и на порядки — такой вывод делают все. Общим достижением является и снижение расходов на транспортировку и на работу с "бумагой", включая размножение, доставку, хранение документов и пр. А вот с повышением уровня контроля дело обстроит не так гладко, и связано это в значительно степени с "неполнотой решения" (см. главу "Неполнота решения").

Вторая цель не всегда формулируется явно, но подразумевается или становится очевидной по ходу дела. Системы коллективной работы обычно еще только развертываются, а общие деловые процессы при этом чаше всего приходится налаживать параллельно с внедрением СЭД. Более того, в ряде случаев для решения этой задачи требуется изменить оргструктуру, провести ревизию прежних методов работы.

Третья цель — формализация делопроизводства — вообще говоря, связана с четвертой, но достижение ее вполне может считаться отдельным проектом, причем, скорее в области реинжиниринга бизнес-процессов, чем в области ИТ.

И четвертая цель — введение единого стандарта документов — если и не была поставлена отдельно, то становится абсолютно насущной в процессе работы, причем задача, и это явление общее, быстро выходит за рамки организации.

Кроме приведенного списка в цели создания системы LukoilMedia, СЭД "Лукойла", был включен пункт о защите информации от несанкционированного доступа. Не удивительно, что в таком информационно-развитом холдинге задача зашиты была очевидной с самого начала. Но не обязательно быть гигантом, чтобы сознавать важность безопасности данных. В проекте на заводе "Каустик" такая цель тоже ставилась с самого начала. "Документы у нас перестали теряться, всегда известно, у кого они, кто имеет к ним доступ", — так говорят практически все. Кроме перечисленных выше общих целей ставятся и другие. Например, в "Лукойле" систематические аудиты показали, что со временем становится практически нереально понять, кто принял решение, повлекшее те или иные последствия для компании, и на основании чего оно принималось. Владельцы поставили задачу изменить ситуацию, сделать процесс принятия решений прозрачным и документоориентированным, чтобы в любой момент было ясно, "чьих рук это дело". Безусловно, это частный случай усиления контроля, но такая цель очень понятна бизнесу.

"Лукойл": мы строим систему покомпонентно

Система электронного документооборота и автоматизации делопроизводства LikoilMedia была разработана в 1997 году специалистами "Лукойл", "ИнтерТраст" и других подрядных организаций на платформе Lotus Domino/Notes. В течение десяти лет она активно развивалась и модифицировалась.

На сегодняшний день, как говорит Валерий Тихомиров, начальник управления корпоративных информационных систем "Лукойл-Информ", СЭДиАД "LikoilMedia" воспринимается и сотрудниками, и руководством не просто как система автоматизации канцелярии, а как элемент интегрированной системы управления компанией, обеспечивая прозрачность управленческих решений. На данный момент система включает 18 модулей, каждый из которых отвечает за определенный процесс. Среди них есть как традиционные, автоматизирующие работу с организационно-распорядительными документами, так и узкоспециализированные, например, "Подготовка инструкций для голосования на корпоративных мероприятиях группы ЛУКОЙЛ". В СЭДиАД входит и модуль пропускной системы. Есть модули, обеспечивающие взаимодействие с госорганами, в том числе налоговыми инспекциями и таможенной службой.

"Мы строим систему покомпонентно, — подчеркивает Валерий Тихомиров. — Раньше под каждую задачу создавалось приложение, которое внедрялось и сопровождалось. Теперь для нас принципиально важно не разрабатывать под каждую задачу особое приложение, а решать их с помощью уже существующих элементов. При этом в наших масштабах мы должны быстро тиражировать те или иные возможности на многие дочерние общества, конструируя в каждом из них необходимую структуру. Для нас критично время, поскольку если мы декларируем прозрачность процессов во всей структуре дочерних обществ, то важно, чтобы все они работали по единым регламентам. Только в этом случае решения действительно можно будет принимать быстрее". Кроме того, три года назад в "Лукойле" начался переход на сервисную архитектуру.

"Мы в целом меняем взгляды, — отмечает Валерий Тихомиров. — Нам важны не приложения, а услуги. Мы решаем задачу оценки стоимости предоставления сервиса, его востребованности и прибыли, которую он приносит. Методики оценки уже внедряются, но общей биллинговой системы пока нет". Смена подхода затронет и СЭДиАД. "Сейчас СЭДиАД используют сорок дочерних обществ, в ней около десяти тысяч рабочих мест. В трехлетней перспективе их должно стать тридцать-сорок тысяч. Такой рост станет серьезным испытанием, поэтому сейчас основное внимание уделяется модернизации инфраструктуры компании, от оборудования до подготовки кадров. К этому привлечены все ресурсы, в том числе административные", — подчеркивает Валерий Тихомиров. И оборудование, и ПО в компании стандартизированы, есть конечный список конфигураций для всех типов рабочих мест. Бизнес-процессы также строго регламентируются. Следование этим правилам обязательно для всех дочерних обществ, что позволит в дальнейшем, при тиражировании системы, сохранить единообразный подход к автоматизации, ведь в СЭДиАД планируется включить 80% предприятий. Все этапы проекта внедрения СЭДиАД, начиная с инициации и заканчивая обучением пользователей, формализованы. Вместе с тем тиражирование предполагает и модернизацию ПО. Для вновь приобретенных активов особым образом обсчитывается процесс перехода на корпоративный ИТ-стандарт. На него рано или поздно должны будут перейти все, но в каждом таком дочернем обществе есть собственные системы, и процесс их замены во многом индивидуален. Валерий Тихомиров рассказывает: "Ядра СЭД, из которых мы набираем функциональность, будут одинаковы для всех, и они покроют все общекорпоративные задачи. На предприятиях, давно работающих в составе группы, они и так единообразны, а в новых будут изменены. Но вместе с тем в некоторых, чаще всего недавно приобретенных, есть и специфические процессы, и для их автоматизации будет на базе общего ядра дорабатываться необходимый функционал. Это будет выполняться нашими подразделениями в рамках региональных проектов".

Интересна ситуация с зарубежными обществами, вошедшими в "Лукойл" в последние три года. "Для них СЭДиАД в первую очередь является производственной системой, обеспечивающей управление документами класса счета-фактуры, отгрузки, а не системой делопроизводства или автоматизации канцелярии, — поясняет Валерий Тихомиров. — Поэтому возникает значительное различие. Мы будем постепенно его компенсировать внедрением в России ERP- и CRM-систем и автоматизировать контроль исполнения поручений в зарубежных обществах. Так, мы унифицируем дочерние общества по России: включаем их в единый контур управления, параллельно вводим в него и зарубежные общества, в первую очередь, восточноевропейские".

 
Подписка на новости
Ваш E-mail
вернуться наверх