Аутсорсинг – путь к решению бизнес-задач

В настоящее время динамично развивающиеся информационные технологии являются неотъемлемой частью деятельности всех компаний. Для развития бизнеса необходимо успешно применять эти технологии, адаптировать их под требования основных бизнес-процессов компании, проводить обучение персонала и обеспечивать техническую поддержку. Данные виды работ редко являются профильными для большинства компаний, поэтому в последние 5 лет использование ресурсов внешних исполнителей, или аутсорсинга, становится весьма актуальным. Наиболее удобно использовать аутсорсинг в компаниях, деятельность которых организована по проектному принципу (под проектом здесь следует понимать четко скоординированные работы, проводимые для достижения фиксированных целей в рамках фиксированных ресурсных и временных ограничений). Такой принцип позволяет четко определить рамки присутствия аутсорсеров, обозначить цель их присутствия и дать точную оценку результату их деятельности.

Принимая решение об открытии какого-либо проекта, например по внедрению системы электронного документооборота в компании, заказчик, как правило, предварительно проводит внутреннее обследование с целью получить заключение специалистов об эффективности используемых в данный момент информационных систем (если они есть) и оценить размеры объекта автоматизации. После этого принимается главное решение - формировать свою команду или приглашать аутсорсеров.

Принимая решение об открытии какого-либо проекта, например по внедрению системы электронного документооборота в компании, заказчик, как правило, предварительно проводит внутреннее обследование с целью получить заключение специалистов об эффективности используемых в данный момент информационных систем (если они есть) и оценить размеры объекта автоматизации. После этого принимается главное решение - формировать свою команду или приглашать аутсорсеров.

Рассмотрим основные причины, которые побуждают заказчика использовать услуги ИТ-аутсорсеров:

• выполнение значительного объема работ в сжатые сроки. Чтобы определить необходимость привлечения аутсорсеров по этому критерию, следует выполнить тщательный анализ цели проекта, выбор пути достижения и, как следствие, оценку объема работ. Привлечение аутсорсеров может быть лишь частичным - на некоторых этапах, для соблюдения временных рамок проекта. Наиболее часто встречающимися примерами из практики работы компании "ИнтерТраст" являются внедрение информационных систем на территории заказчика с последующим обучением его персонала и разработка программного обеспечения с учетом особенностей компании-заказчика;

• возможность достичь повышения эффективности основной деятельности за счет привлечения аутсорсеров к не профильным для заказчика видам деятельности в сфере информационных технологий. Заказчикам невыгодно тратить средства на развитие этих технологий собственными силами, поэтому чаще всего именно этот критерий определяет необходимость использования аутсорсинга. Если подразделить бизнес-задачи заказчика на два вида: "основная деятельность" и "поддерживающая основную деятельность", то все, что связано с развитием и внедрением новых информационных технологий, относится ко второму виду, а именно для решения задач такого вида наиболее эффективно использование аутсорсинга;

• необходимость вложения средств в обучение персонала. Практика показывает, что средства на повышение квалификации персонала: обучение, практические занятия, проведение тренингов - выделяются далеко не каждой компанией. Реальность такова, что многие малые и средние компании предпочитают нанимать единичных ИТ-специалистов для решения конкретных ИТ-задач, поставленных основным бизнесом. Крупные же компании осознали, что смена ИТ-специалистов от проекта к проекту в пределах одной технологической области не является самым эффективным способом развития информационных технологий внутри компании. Использование аутсорсинга по этому критерию гарантирует заказчикам, что все проблемы, связанные с повышением квалификации, переобучением персонала, подбором замены при форс-мажоре, будет решать аутсорсер;

• отсутствие необходимого количества собственных ресурсов. Если рассмотреть деятельность любой компании, например торговой, производственной, финансовой и т.д., то можно увидеть, что их деятельность поддерживает, как правило, небольшой штат ИТ-специалистов. Задача сформулирована предельно четко - информационные ресурсы, обеспечивающие основной вид деятельности заказчика, должны работать бесперебойно. В связи с этим такие компании, а их большинство, не могут отвлекать имеющихся в штате ИТ-специалистов для решения других задач, например проектирования новых информационных систем в целях повышения эффективности основного бизнеса. В результате появляется необходимость использования аутсорсинга;

• недостаток собственных ИТ-специалистов с экспертной квалификацией, подтвержденной сертификатами. На первый взгляд такой критерий вряд ли покажется весомым. Но именно его чаще всего упускают, надеясь, что имеющийся в штате ИТ-специалист сможет принять решение - в какой технологической плоскости развиваться далее. При отсутствии взвешенной экспертной оценки информационные технологии развиваются, как правило, по двум направлениям: в зависимости от отзывов, полученных руководством заказчика, или с учетом мнений ИТ-специалистов. Например, для принятия решения о необходимости внедрения той или иной информационной системы требуется проведение информационного обследования, по результатам которого специалистами разных технологических направлений должна быть вынесена экспертная оценка об эффективности ее использования. Такой вид работ целесообразно выполнять с привлечением аутсорсеров, у которых в штате имеются сертифицированные ИТ-эксперты;

• нехватка собственного оборудования, сокращение расходов на его приобретение за счет использования оборудования на площадках подрядчика. При привлечении аутсорсеров нет необходимости в выделении дополнительных площадей и, как следствие, снижаются затраты на аренду помещений и закупку оргтехники. В области внедрения и разработки программного обеспечения может возникнуть потребность в привлечении внешних ресурсов оборудования для проведения работ по тестированию и обучению персонала.

Перечислив положительные моменты, рассмотрим некоторые причины, мешающие заказчикам использовать услуги аутсорсинга.

Первое - специалисты заказчика могут потерять контроль за развитием информационных технологий и составляющими ИТ-систем. Ощущение потери контроля возникает, если со стороны заказчика отсутствует лицо, полностью отвечающее за успех проекта в части технологий. Назовем его ИТ-менеджер. Этот сотрудник должен обладать достаточными знаниями в области информационных технологий и осуществлять технологический контроль за деятельностью аутсорсеров. При использовании их услуг настоятельно рекомендуем составлять документ "Техническое задание", в котором фиксируются полный перечень работ и желаемые технологии для их выполнения. При наличии такого документа всегда можно восстановить историю развития ИТ-систем.

Приведем пример. Заказчик поставил задачу - доработать типовое программное обеспечение, лицензии которого были приобретены в компании "ИнтерТраст". В течение двух лет мы выполняли доработку данного продукта без технического задания, все фиксировалось в переписке по e-mail, или задания выдавались оперативно по телефону, и такое положение дел заказчика устраивало. Но, когда ИТ-менеджер заказчика уволился, оказалось, что он не владеет информацией по проекту. В итоге пришлось поднимать переписку за два года и писать техническое задание.

Второе - высокая стоимость услуг аутсорсеров по сравнению с приемом на работу ИТ-специалиста. Если взять среднюю заработную плату данного специалиста плюс налоги и прочие расходы, то получится, что услуги аутсорсера стоят дороже. Однако, пригласив ИТ-специалиста на работу, заказчик берет на себя и все риски, связанные с его "уходом" из компании, только в отличие от первого примера в этом случае восстановить историю развития ИТ-систем будет нельзя. Такой подход оправдывает себя в компаниях с небольшой численностью, где в случае невозможности "принять эстафету" применяют подход "переписать заново", но он не годится для компаний, насчитывающих тысячи сотрудников.

Рассмотрим объявление из базы вакансий в Интернете - "требуется один специалист по разработке корпоративного документооборота на несколько тысяч пользователей с распределением по регионам. Требования: опыт аналитической работы, проектирования, программирования, администрирования, технической поддержки, интеграции со всеми системами в корпорации и т.д.". Понятно желание работодателя сэкономить деньги, но для выполнения данной работы может потребоваться пять разных специалистов. Возможно, такой человек будет найден, но в какой срок он сможет разработать систему такого масштаба? Заказчику следует обратиться к услугам аутсорсеров, а данному сотруднику поручить выполнение лишь некоторых из перечисленных работ.

Третье - бизнес-процесс имеет специфику, или его значимость в основной деятельности компании слишком критична, чтобы использовать услуги аутсорсеров. Оптимальный путь решения - формирование смешанной команды: менеджеры и постановщики задачи со стороны заказчика, а непосредственные исполнители от подрядчика. В этом случае заказчик принимает на себя минимальный риск, так как с его стороны проект контролируют компетентные в предметной области специалисты.

Пример из практики. Сотрудники западной компании должны решить задачу, имеющую узкую специализацию. Аналитик подрядчика берет интервью у предполагаемого пользователя новой ИТ-системы. После часового общения он понимает, что предмет разговора ему незнаком, а пользователь не может объяснить "еще проще". Все заканчивается экскурсией на объект автоматизации в подсобном помещении, и только после этого аналитик начинает понимать, о чем идет речь. Наиболее оптимальный способ решения данной задачи - выполнение аналитической работы силами заказчика и выдача подрядчику четко сформулированного технического задания. Четвертое - конфиденциальность информации. Коммерческая тайна и все, что с ней связано, также одна из возможных причин отказа от аутсорсинга. Практика показывает, что степень "проникновения" аутсорсера в "тайны" заказчика определяется лишь организованностью самого заказчика.

Пятое - качество услуг. Как правило, перед изучением предложений услуг рынка аутсорсинга по интересующему направлению заказчик заранее определяет исходные требования. В документе, который и послужит неотъемлемой частью контакта, он может сформулировать практически любые требования к качеству услуг.

В последние годы стали встречаться контракты, где заказчик настаивает на указании квалификации специалистов в каждом виде работ с перечислением сертификатов, которыми они обладают. Такой подход позволяет заказчику быть более уверенным в том, что в компании-подрядчике работает квалифицированный персонал, а, следовательно, качество гарантировано.

В заключение хотелось бы отметить, что успешный аутсорсинг - это умелое использование знаний, опыта, технологий и оборудования внешних исполнителей плюс совместная работа в единой команде с заказчиком. Решение о том, использовать услуги аутсорсеров или нет, конечно, принимает заказчик исходя из особенностей и специфики его бизнеса.