+7 (495) 956-79-28
ГлавнаяПресс - центрСтатьи и интервьюКак развивалась СЭД Евразийского банка: от 100 к 4000 пользователей

Как развивалась СЭД Евразийского банка: от 100 к 4000 пользователей

Как система электронного документооборота помогает оптимизировать основные банковские бизнес-процессы, какие задачи и документы связывают риск-менеджеров, департамент контроля и специалистов в области ИТ, почему руководство банка заинтересовано в мобильной работе с корпоративным контентом, как перевести 4000 пользователей на новую систему за 4 дня – на эти и другие вопросы ответил Евгений Гребнов, начальник управления поддержки приложений департамента информационных технологий Евразийского банка. В ходе проекта модернизации СЭД один из крупнейших банков Казахстана улучшил управляемость контентом и повысил эффективность коллективной работы с документами.

CNews: Проект внедрения новой системы электронного документооборота был осуществлен банком на рубеже 2014 и 2015 годов. Какое программное решение применялось для управления документами до этого момента?

evb.jpgЕвгений Гребнов: В банке на протяжении многих лет использовалась система CompanyMedia 2.5, ее внедрение проходило в 2002–2003 годах. С помощью решения в банке автоматизировано в первую очередь классическое делопроизводство — работа с входящими, исходящими, внутренними и организационно-распорядительными документами. Активно использовались инструменты контроля исполнительской дисциплины и средства коллективной работы с документами — в первую очередь механизм согласования. За двенадцать лет эксплуатации система «обросла» множеством доработок, которые мы вели уже самостоятельно — в банке есть квалифицированные разработчики. 

Развивалась не только система — рос банк. Электронный документооборот был внедрен, когда у нашей кредитной организации было пять филиалов, а сейчас их двадцать. Находятся они большей частью в Казахстане, но есть и российские представительства — в Москве и Новосибирске. Число пользователей СЭД за эти годы выросло на порядок: в самом начале их было меньше ста, на момент апгрейда — больше четырех тысяч. Объем обрабатываемых в банке документов тоже немалый — более миллиона в год. 

На каком-то этапе существовавшее решение перестало справляться с такой нагрузкой, что и понятно. Система, внедрявшаяся для сотни пользователей в банке с тремя филиалами, не рассчитана на работу в новых условиях.. Требовалось более производительно решение, которое соответствовало бы нашим нынешним потребностям. 

CNews: Другие варианты — помимо перехода на более новую версию CompanyMedia от «ИнтерТраст» — вами рассматривались? Что повлияло на окончательный выбор? 

Евгений Гребнов: Честно говоря, еще в 2009 году, когда мы впервые задумались о модернизации СЭД, мы вообще не рассматривали «ИнтерТраст» в качестве поставщика. По той причине, что тогда в составе CompanyMedia еще не было полноценного тонкого клиента. А выбранная банком ИТ-стратегия как раз предполагает постепенный отказ от использования толстых клиентов, и это касается не только СЭД, а вообще всего нашего ИТ-ландшафта. 

С выходом CompanyMedia 4 ситуация поменялась, поскольку в этой версии появился полнофункциональный web-интерфейс. Тонкий клиент сам по себе был большим плюсом, но не единственным. Уже на первой демонстрации мы поняли, что интерфейс CompanyMedia, в отличие от многих других систем, не «прибит гвоздями» — его можно гибко настраивать. Менять состав полей, закладок и столбцов, их расположение, визуальное оформление интерфейса — система позволяет это делать, причем многие возможности персонализации интерфейса доступны пользователям. Человек сам может настроить рабочее пространство так, как ему удобно.

CNews: Удобный интерфейс — это аргумент в пользу системы, но сам по себе он вряд ли стал бы решающим. Какие еще факторы вы принимали во внимание? 

Евгений Гребнов: «Четверка» обеспечивает преемственность по отношению к предыдущей версии — это мы тоже принимали в расчет. У пользователей есть выбор — работать в web-интерфейсе или пользоваться привычным клиентом IBMNotes. В части классического документооборота функциональность идентична, но часть перспективных для нас возможностей доступна только в web. Инструменты адаптивного кейс-менеджмента есть только в тонком клиенте. В перспективе переход на тонкий клиент является для нас обязательным, но сейчас, на этапе адаптации, возможность параллельного использования обоих интерфейсов упрощает ситуацию. Это дает некоторое пространство для маневра — в плане адаптации пользователей и их обучения навыкам работы с новым клиентом. 

На будущее мы рассматриваем возможность полного отказа от IBM Notes/Domino. Четвертая версия использует Domino как хранилище, а в уже существующем пятом поколении CompanyMedia есть возможность перейти на одну из распространенных реляционных СУБД, в том числе на Oracle или PostgreSQL. Это уже некие архитектурные плюсы, мы их учитываем, пусть и на отдаленную перспективу. 

Что касается сегодняшнего дня, то здесь тоже существовали дополнительные «мотиваторы» апгрейда. Наряду с обновлением системы нам необходимо было перейти к централизованной модели обработки документов. Это можно было сделать и с помощью предыдущей версии системы, но мы совместили решение этой задачи с проектом обновления СЭД. Ранее в каждом филиале стоял выделенный сервер, и существовали разрозненные контуры документооборота вне головной структуры. В ходе проекта мы централизовали многие документоориентированные процессы. Это было оправдано и с технологической, и с организационной точки зрения. 

Было очевидно и то, что работать с проверенным партнером проще, чем идти в крупный проект с другим поставщиком без опыта совместной работы. 

CNews: По этим двум направлениям, которые вы упомянули — технологическому и организационному — проект можно считать успешным? 

Евгений Гребнов: Да, безусловно. Мы успешно перешли на единую структуру организации. Во многом за счет этого мы решили проблему, которая возникала в области исполнения документов. Поскольку раньше филиалы и головной офис существовали с отдельными справочниками структуры, сотрудники не могли отследить ход исполнения, передав документ в филиал и наоборот. Сейчас это прозрачно. Никому не надо звонить, узнавать о ходе исполнения, выяснять, где и почему что-то затянулось. Часть документооборота осталась в филиалах — центральный аппарат не должен вмешиваться в их «внутреннюю кухню», нас интересуют в первую очередь отчетные документы, необходимые для взаимодействия с Национальным банком Казахстана, а также вопросы исполнения общих для банка документов, регламентов, правил и т.д. 

В технологическом плане то, что мы получили, по сравнению с тем, что было, — это новая реальность. Проблемы с производительностью, а они были основными, полностью решены. Большим плюсом стало то, что большинство доработок, которые годами делались в системе, были закрыты возможностями типовой «четверки».

В плане функциональности на данном этапе нас интересовал все тот же электронный документооборот и контроль исполнительской дисциплины. Дополнительно закуплены лицензии на мобильные рабочие места CompanyMedia, сейчас мы силами ИТ-специалистов их тестируем, а в ближайшем будущем планируем их тиражирование. В этом заинтересовано в первую очередь высшее руководство банка. Топ-менеджеры относятся к категории наиболее «мобильных» сотрудников. 

CNews: Какие новые предметные области затронул проект? 

Евгений Гребнов: В «четверке» нас заинтересовали инструменты адаптивного кейс-менеджмента. Эта технология позволяет автоматизировать сложные, динамично меняющиеся бизнес-процессы, контроль над которыми должен оставаться в руках квалифицированных пользователей. 

Евгений Гребнов: Пользователями системы на сегодня являются едва ли не все сотрудники банка — от кассиров до высшего руководства 

Сейчас ACM (Adaptive Case Management) внедряется для автоматизации такого процесса, как предоставление банковской гарантии. В него вовлечено несколько подразделений, их слаженная работа необходима не только для того, чтобы предоставить гарантию в сжатые сроки, но и для того, чтобы минимизировать наши собственные риски. При этом маршрут рассмотрения, проверки и утверждения поступившей заявки может меняться — в зависимости от качества предоставленных клиентом документов, изменений во внутренних правилах оценки рисков, наличия или отсутствия у банка опыта взаимодействия с компанией, обратившейся за выдачей гарантии, а также от множества других факторов. 

Иными словами, процесс выдачи банковской гарантии относится к документоемким и слабо регламентированным — последовательность множества различных действий и разнообразие их вариантов не укладываются в рамки стандартных регламентов или в жестко закрепленные процессы, как в BPMS. Собственно, поэтому мы и выбрали кейс-менеджмент. 

Кейс содержит все необходимые компоненты: средства коллективной работы с документами и задачами, их базовый перечень, распределение ролей для участников кейса, общий чек-лист и чек-листы отдельных этапов, основные точки возможных изменений в процессе и так далее. Удобство ACM еще и в том, что ход процесса наглядно отражается в тайм-лайне кейса — всегда можно понять, на каком этапе находится выполнение определенной задачи или подготовка документов. 

5eb.jpg

CNews: Что изменилось в работе пользователей с внедрением новой системы — что стало удобнее, проще? 

Евгений Гребнов: В новой версии механизм согласования стал намного удобнее. Раньше согласующим сотрудникам поступал лист согласования, но чтобы открыть сам документ, необходимо было перейти в отдельную вкладку. Сейчас, если мне приходит лист согласования, документ я вижу в том же окне — здесь добавлена дополнительная область, где отражается документ и внесенные в него изменения. Казалось бы, небольшое улучшение, но при большом объеме согласований это сильно экономит время пользователей, среди которых много руководителей. 

Сервис согласования — самый востребованный из всех общесистемных инструментов. Особенно если учитывать, что немалый объем документов согласуется в несколько приемов. Скажем, в случае со сложными регламентами, затрагивающими интересы нескольких подразделений, это не один и не два круга. На первом из них изменения и замечания вносят практически все участники, на втором их число сильно уменьшается, а на третий заход в листе согласования остается несколько специалистов, и только один или двое из них вносят свои предложения. 

Примером здесь может служить такой документ, как регламент выдачи кредита физическому лицу. Этот документ напрямую связан с основными бизнес-процессами банка, в которых задействованы едва ли не все наши подразделения за исключением, может быть, хозяйственных служб. От того, насколько проработанным будет такой регламент, зависит способность банка зарабатывать деньги, эффективность основной нашей деятельности. Так что в определенном смысле СЭД для банка — это инструмент развития бизнеса. 

ИТ-регламенты, касающиеся порядка резервного копирования данных банковских систем или работы интеграционной шины — они также создаются и совершенствуются. При этом нужно учитывать, что для банка работоспособность многих ИТ-решений, и в частности интеграционной шины, — это вопрос непрерывности бизнеса. Финансовый сектор в любой стране находится в числе лидеров по глубине автоматизации бизнес-процессов, и, как следствие, работоспособность кредитной организации в очень большой степени зависит от надежной работы информационных систем. ИТ-регламенты — это весьма значимые документы. 

CNews: Расскажите о ходе проекта. Как выстраивалось взаимодействие в команде внедрения? 

Евгений Гребнов: На этапе предпроектного обследования специалистами «ИнтерТраст» проводилось интервьюирование основных пользователей системы — управленцев различных уровней, специалистов по документообороту, руководителей и сотрудников подразделений банка, специализирующихся на риск-менеджменте и compliance-контроле. Мне бы хотелось отметить работу Дениса Вдова, директора центра продаж и внедрения «ИнтерТраст», — он был руководителем проекта со стороны подрядчика, лично участвовал в предпроектном обследовании и не ограничивался сбором требований. Его рекомендации помогли нам оптимизировать несколько важных бизнес-процессов, сделать работу с документами проще и эффективнее. 

Сбор требований, доработка системы, тестирование на выделенном сервере и перенос на «боевой» — это обычный порядок этапов, здесь все было стандартно. Отличительной особенностью проекта стала быстрая — всего за четыре дня — фаза перевода пользователей на новую систему. Этот этап был осуществлен на рубеже 2014 и 2015 годов, в период новогодних праздников. По окончании четырехдневных каникул пользователи во всех казахстанских филиалах банка приступили к работе с обновленной системой электронного документооборота. Каких-либо серьезных проблем это не вызвало, а значит, все подготовительные этапы команда внедрения провела грамотно и ответственно. 

CNews: Вы упомянули, что число пользователей системы — более четырех тысяч. Какие категории специалистов работают с CompanyMedia? 

Евгений Гребнов: Пользователями системы на сегодня являются едва ли не все сотрудники банка — от кассиров до высшего руководства. Это не преувеличение. Если кассирам одного из наших отделений нужна лента для кассовых аппаратов, то запрос оформляется в СЭД. 

Руководству банка, в первую очередь председателю правления, приходится работать с большим объемом документов. Значительная их доля — это документы, отправляемые в адрес Национального банка Казахстана, которые, согласно законодательству, должны быть подписаны первым лицом финансовой организации. Предварительно эти документы проходят проверку в департаменте compliance. Сферы компетенций этого подразделения — борьба с мошенничеством, противодействие отмыванию доходов, взаимодействие с регулятором — Национальным банком Казахстана. Последний участок работы, пожалуй, наиболее документоемкий. 

К активным пользователям системы можно также отнести департамент риск-менеджмента. У нас рисковики отвечают не только за безопасность бизнес-процессов, но также за надежность критически важных информационных систем банка. Это возвращает нас к разговору о регламентах — они составляют значительную долю в документообороте. 

В работе ИТ-службы банка система также используется довольно активно, и здесь мне проще привести пример из собственной практики. Ко мне на исполнение поступает около ста документов ежедневно — вопросы от внешних поставщиков, запросы от регуляторов, заявки о предоставлении доступа или о внесении изменений в системы и т.д. Одна из заявок — она сейчас находится в работе — касается внедрения нового функционала в уже имеющуюся у нас систему. В качестве согласующих в этой заявке значатся семь человек, и без системы один этот процесс превратился бы в бесконечную беготню по кабинетам, сопряженную с огромным расходом бумаги на распечатку технической, договорной и внутренней документации. 

CNews: Каким вам видится развитие системы, ее функциональное расширение? 

Евгений Гребнов: Оперативные задачи развития — это перевод всех пользователей на работу с web-интерфейсом и тиражирование мобильных рабочих мест. Кроме того, еще на этапе предпроектного обследования, ознакомившись с тем, как в банке выстроена работа с рекламациями клиентов, специалисты «ИнтерТраст» предложили автоматизировать эту область с помощью модуля «Обращения граждан». Решение первоначально создавалось для органов власти — это видно уже по названию, но его можно использовать для обработки любых клиентских обращений. Это как раз наш случай. Модуль пока не внедрен, но соответствующий проект запланирован в рамках развития системы. 

В ближайшем будущем мы, возможно, расширим сферу применения технологии адаптивного кейс-менеджмента. Мне как ИТ-специалисту ACM интересен, его применение способно оптимизировать работу над сложными технологическими проектами. Они связаны с большим количеством порождаемых документов, требуют совместной работы и обсуждений, оперативного изменения планов, гибкости при прохождении этапов. Крупный ИТ-проект — это идеальный кейс. ACM-инструментарий CompanyMedia позволяет эффективно решать такие комплексные задачи. Убежден, что банк в целом также выиграет от внедрения этой технологии. 

Модуль Email-маркетинга в настоящее время недоступен.