"Последняя миля" СЭД, или История СЭД для iPad

Автор: Алексей Назаренко, директор по качеству компании "ИнтерТраст"
Источник: www.docflow.ru
Дата публикации: 15.12.2011

В настоящее время уже стало очевидным, что системы электронного документооборота, ранее представлявшие собой фактически базы регистрации документированной информации, сегодня значительно развились функционально и автоматизируют уже саму систему управления организацией.

Конечно, говорить о том, что все СЭД стали поддерживать систему управления организацией, не совсем корректно, так как существуют представители рынка электронного документооборота, продающие системы минимального функционала, являющиеся скорее системами регистрации документов. Но таких систем становится все меньше.

Большинство современных СЭД автоматизируют контроль исполнения поручений, то есть поддерживают модель директивного менеджмента, которая в основном и используется в нашей стране.

Электронный документооборот в отличие от бумажного затрагивает не столько подразделения, в зону ответственности которых входят документоориентированные процедуры, сколько работников предприятия, рабочие места которых включают персональный компьютер с выходом в информационную сеть предприятия. Таким образом консолидируя всех ключевых работников предприятия, современные системы электронного документооборота обеспечили покрытие системы менеджмента организации, доведя ее до конечных исполнителей и топ-менеджеров.

Рассматривая функциональность СЭД с точки зрения ставшего в настоящее время стандартным процессного подхода к моделированию управленческих задач, можно выделить следующие основные процессы (процедуры) общего документооборота:

• обработку входящей документации (включает в себя получение, регистрацию и ввод в СЭД входящего документа, рассмотрение этого документа уполномоченным руководителем и принятие решения по нему, документирование принятого решения и исполнение поручений, сформированных по нему);

• подготовку исходящей корреспонденции (включает в себя разработку проекта исходящего документа, согласование проекта исходящего документа инициатором разработки, последующее согласование с заинтересованными должностными лицами, утверждение проекта, его распечатку и подписание, регистрацию и организацию отправления исходящего документа получателю);

• обработку обращений граждан (включает в себя получение, регистрацию обращения и ввод его в систему электронного документооборота, направление на рассмотрение обращения соответствующему руководителю, а также принятие решения и его документирование, формирование поручений на основе принятых решений, исполнение поручений и подготовку отчета об исполнении, подготовку, согласование и подписание проекта ответа по обращению, регистрацию и направление ответа по обращению гражданину-заявителю);

• подготовку организационной, распорядительной и внутренней нормативной документации (включает в себя совместную либо индивидуальную подготовку проекта указанной документации, согласование и утверждение проекта документа, подписание и регистрацию оригинала документа, ввод его в действие и публикацию посредством СЭД, актуализацию в течение периода действия и последующую замену либо отмену документации);

• контроль исполнения поручений (включает в себя документирование распоряжений руководства в системе электронного документооборота, постановку распоряжений на контроль, формирование на их основании совокупности поручений, необходимых для исполнения документа в целом, исполнение поручений исполнителями в установленные сроки, формирование отчетов об исполнении, контроль исполнения по времени и по существу, снятие распорядительных документов либо отдельных поручений с контроля).

Во всех рассмотренных процессах общего документооборота можно отметить достаточно большое количество отдельных задач (процедур), выполняемых руководителями различных уровней:

• согласование (выполняется менеджерами среднего и высшего звена);

• утверждение и подписание (выполняется менеджерами высшего звена, единоличным исполнительным органом, руководителями коллегиальных органов управления).

Поскольку в процессах контроля исполнения поручений, допускается многократная вложенность самой процедуры исполнения, что приводит, прежде всего к тому что поручения, к примеру, генерального директора организации направляются для исполнения, прежде всего, остальным топ-менеджерам компании, в зависимости от распределения их зон ответственности и только потом поручение делегируется на нижестоящие уровни исполнителей, которые и осуществляют как само исполнение, так и подготовку отчета по нему.

Рис 1. Критические точки ЭДО, обусловленные участием руководства

Будучи, с одной стороны, работниками достаточно занятыми, с дугой — порой "недружными" с вычислительной техникой, топ-менеджеры, включенные в процессы электронного документооборота, зачастую создавали ситуации превышения регламентных сроков исполнения тех или иных задач в СЭД. В результате для взаимодействия с системой документооборота принимался и принимается по сей день на работу персонал, выполняющий функции посредников между руководством и СЭД. Практически в любой современной компании большую часть работы с СЭД выполняет не сам топ-менеджер, а первый круг его подчиненных (секретари, консультанты, советники), что мало того, что экономически не целесообразно, но и дистанцирует руководителя от системы управления организацией, что недопустимо.

Как следствие, перед компаниями-разработчиками систем электронного документооборота встала задача разработки специализированных интерфейсов, которые бы могли обеспечить взаимосвязь руководителей и СЭД непосредственно, исключив посредников хотя бы на некоторых особо критичных участках документоориентированных процессов.

Другим немаловажным фактором, оказывающим влияние на процессы проектировании стал тот факт, что высшие должностные лица в сравнении с рядовыми сотрудниками проводят значительно меньше времени за рабочим местом СЭД. Командировки, совещания, выезды на объект, да и просто деловое общение в кабинете во многом исключают постоянное присутствие топ-менеджеров за автоматизированным рабочим местом, что и привело к выводу: СЭД для руководителей должна быть мобильной, а ее интерфейс - находиться с руководителем постоянно, привлекая к событиям в системе, в которых требуется его участие.

Именно этот подход привел к тому, что в 2004-2005 годах на рынке начали появляться мобильные интерфейсы, реализованные посредством "толстых" или "тонких" клиентов на смартфонах руководства. Первый блин вышел комом.

Рассматривая этот вопрос после нескольких лет нулевых продаж, можно выделить целую группу причин:

• во-первых, интерфейсы СЭД для смартфонов обладали выраженно усеченной функциональностью, что препятствовало их использованию полномасштабно. В свою очередь, вендоры, видя низкую заинтересованность потребителей в этом направлении, развивать функциональность не спешили, ожидая чудес от рынка. Не дождались;

• во-вторых, уровень безопасности, который обеспечивали интерфейсы на смартфонах, был необычайно низок для корпоративных информационных систем, что сразу уменьшило целевую аудиторию потребителей, исключив государственные структуры и крупные компании, где традиционно вопросам информационной безопасности уделяется большое внимание. Работа же на средние компании с небольшим количеством рабочих мест не устраивала вендоров, так как не позволяла окупить разработку;

• в-третьих, смартфоны того времени обладали небольшими сенсорными дисплеями, построенными на основе резистивной технологии, что требовало применения стилуса. Как результат, интерфейс, разработанный для экранов с разрешением 176х220 и/или 240х320, был малоинформативен и содержал элементы, неудобные для управления.

Рассмотрение же в рыночном аспекте решений, ориентированных на работу с клавиатурными, несенсорными смартфонами, а также посредством такой экзотики, как СМС-информирование и взаимодействие, вообще бессмысленно по двум причинам:

• такие решения были индивидуальными и создавались по непосредственному заказу компаний-эксплуатантов СЭД, так никогда и не став тиражируемыми продуктами и, как следствие, не пройдя обкатку рыночными отношениями;

• юзабилити таких систем заметно уступало даже рассмотренным ранее решениям для смартфонов с сенсорным дисплеем, что и привело к практически молниеносному вытеснению несенсорных решений и их заменой.

Причин же неуспешности решений для смартфонов вообще можно было найти еще больше, однако факт остается фактом: решения для сенсорных смартфонов провалились. Даже сейчас мобильные решения для смартфонов предлагаются производителями как экзотика, а если и предлагаются, то в основном на бесплатной основе. Тем не менее, именно эта неудача продемонстрировала рынку, что дополнительный интерфейс для информационной системы, будь он реализован на основе "толстого" или "тонкого" клиента, может быть использован в качестве сильного конкурентного преимущества и предоставляться заказчику должен бесплатно.

Ситуация принципиально изменилась в апреле 2010 года, когда корпорация Apple представила свой новый продукт — планшетный компьютер iPad. Обладая выдающимся дизайном и при этом вписываясь в корпоративный стиль, устройство с 9.7 дюймовым дисплеем обеспечивало при работе от аккумулятора до 16 часов непрерывной работы.

К середине 2011 года все ключевые вендоры отечественного рынка СЭД представили свои решения для iPad. Концепция дизайна интерфейса, заложенная производителем планшетов, обеспечила практически всем таким системам высококлассные юзабилити-характеристики.

Рис 2. Интерфейсы "толстых" клиентов СЭД для iPad

Интерфейсные приложения, разрабатываемые вендорами СЭД, предназначались и предназначаются в основном для автоматизации работы высшего руководства и обеспечивают следующую функциональность (безусловно, у различных производителей она отличается, тем не менее, она укладывается в логику "СЭД для топ-менеджеров"):

• работа с документацией компании;

• доступ к функциям согласования и утверждения;

• участие в подготовке и проведению коллегиальной работы.

Функциональность постоянно расширяется за счет реализации задач, характерных для специфики деятельности той или иной компании.

Что такой подход дал вендорам? С одной стороны, отличные юзабилити-решения совместно с успешной аппаратной платформой позволили рынку в целом сделать качественный скачок вперед. С другой стороны, немалая часть руководства, получив в руки удобный инструмент для взаимодействия с корпоративной информационной системой электронного документооборота, сохраняющий работоспособность в течении всего рабочего дня вне зависимости от его продолжительности и местоположения руководителя, была наконец-то включена в непрерывное взаимодействие с системой управления возглавляемой ими организации, позволив при этом более конструктивно высвободить и рабочие ресурсы, и время, затрачиваемое на выполнение тех или иных операций. То есть задачу "последней мили" - доведения системы электронного документооборота до всех ключевых работников компании - можно считать решенной.

Безусловно, рассмотренный подход к вовлечению в работу с СЭД руководящих работников - не единственный, но эволюционный и приемлемый для всех его участников, ведь он включает и ошибочные пути, и анализ того, что было в них сделано "не так", а также множество инновационных решений, появившихся только в версиях для современных планшетов.

Сегодня можно однозначно утверждать, что направление разработки "СЭД для iPad" вполне самостоятельно и будет являться одним из основных трендов рынка СЭД в течение ближайших нескольких лет, что обеспечит таким системам и развитую функциональность, и одобрение рынка.