Цена слова

Автор: Елена Некрасова
Источник: журнал "CIO"
Дата публикации: 09.2010-10.2010

Практически в каждой организации к сегодняшнему дню накоплены огромные информационные массивы: как в виде баз данных, так и в виде неструктурированной или слабоструктурированной информации. Использование набора технологий, инструментов и методов Enterprise Content Management (ECM) позволяет организациям более эффективно адаптировать информационные потоки к руслам бизнес-процессов. Но можно ли (и нужно ли) измерять эту эффективность в денежном выражении?

Об экономической эффективности инструментов ECM беседуют:

• Альберт Бертяков, старший консультант направления профессиональных сервисов Information Intelligence Group компании ECM в России и СНГ;

• Максим Галимов, директор по перспективным исследованиям компании Directum;

• Андрей Гриб, генеральный директор компании "БОСС-Референт";

• Вадим Ипатов, заместитель генерального директора компании "ИнтерТраст" по развитию бизнеса;

• Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании "АйТи";

• Виктор Сущев, директор по консалтингу компании "ДоксВижн".

- В среде интеграторов, как и в среде заказчиков, существуют две противоположные точки зрения на оценку экономической эффективности ECM-решений. Приверженцы первой утверждают, что оценивать эффективность ECM-решений можно и нужно. Апологеты второй придерживаются мнения, что это затея пустая, поскольку дать однозначную оценку в деньгах полученным эффектам очень сложно, если вообще возможно. Какой точки зрения придерживаетесь Вы? Какие аргументы Вы можете привести для обоснования этой точки зрения?

Дмитрий Романов: Лично мне гораздо ближе первая точка зрения. Каждая организация, внедряя информационную систему, желает как-то изменить существующее положение дел в лучшую сторону: сделать более эффективными бизнес-процессы, получить новые возможности для развития бизнеса, решить какие-то проблемы, достичь нового качества. Любые перемены в сложном организме современной компании неизбежно приводят к изменению ее экономических показателей. Ну а если кто-то не может что-то измерить или рассчитать – это его личные проблемы. Мало ли кто и чего не может... Увы, очень часто за безапелляционным "Это невозможно!" скрывается банальное "Я не знаю, как".

Альберт Бертяков: Не соглашусь. "Я не знаю, как" - не единственная причина отказа от расчетов экономических показателей эффективности ECM. Дело в том, что с ECM-решениями сегодня повторяется история, происходившая с ERP лет 12-15 назад. Тогда тоже и заказчики, и интеграторы (естественно, с подачи заказчиков) были озабочены окупаемостью проектов внедрения ERP-систем. Причем и тогда тоже существовало мнение, что обосновывать и рассчитывать окупаемость ERP-системы не нужно, ибо ERP – это то, что на Западе называется "cost of doing business", то есть система, необходимая для ведения бизнеса, один из инфраструктурных компонентов ИТ-архитектуры организации. А инфраструктуру нужно строить, ибо она должна быть, без нее многие вещи в ведении современного бизнеса станут просто невозможными. Ведь сейчас практически никто не задается вопросами окупаемости корпоративной электронной почты или системы резервного копирования: все понимают, что подобные системы необходимы. Где-то в начале 2000-х годов вопрос окупаемости ERP-систем исчез с повестки дня ИТ- и бизнес-руководителей: подобные системы были уверенно и надолго зачислены в разряд инфраструктурных решений.

Такое длинное отступление про ERP-системы мне понадобилось, чтобы рассказать простую вещь: ECM-решения с некоторым запаздыванием (лет на 7-10) повторяют путь, пройденный ERP. Пока еще вопросы окупаемости ECM-систем возникают и на уровне предпроектных тендеров (многие заказчики просят включать выкладки по расчету окупаемости в коммерческие предложения), и в ходе самих проектов (так, например, подготовка высокоуровневого бизнес-обоснования окупаемости ECM-проекта является одним из стандартных ожидаемых результатов, которые заказчики требуют включать в документы по разработке ECM-стратегии и организации). Интерес к окупаемости ECM связан с тем, что обосновать ее требуют бизнес-руководители от Ит-служб своих компаний при рассмотрении и утверждении ИТ-бюджетов. И происходит так потому, что ECM-проекты пока еще рассматриваются как проекты ИТ-направленности. как только бизнес осознает, что наличие ECM-решений является такой же необходимостью, как электронная почта, вопрос окупаемости ECM окончательно уйдет с повестки дня. ECM-системы тоже будут признаны инфраструктурными компонентами ИТ и бизнес-архитектуры организации.

Думаю, что изложенное выше дает достаточно ясное представление о моей собственной точке зрения, но все же сформулирую ее более определенно. Я считаю, что заниматься оценкой экономической эффективности ECM-решений не нужно. Но если заказчик будет настаивать на получении неких цифр, обосновывающих окупаемость предложенного или реализованного решения, я смогу такие цифры вывести представить: необходимые методологии имеются.

Андрей Гриб: Действительно, надо признавать тот факт, что ряд качественных изменений, к которым приводит создание корпоративной ECM-системы, часто действительно трудно оценить в денежном выражении. Однако, на мой взгляд, оценивать эффективность внедрения решений класса ECM можно и нужно. Почему оценка необходима? Потому что создание корпоративной ECM-системы предполагает обычно довольно весомые инвестиции, и начинать проект, не определив ключевые показатели, которые должны быть достигнуты, не оценив риски, не просчитав уместность планируемых инвестиций, было бы глупо. Соответственно, после ввода системы в промышленную эксплуатацию также целесообразно произвести оценку эффективности системы – как минимум для того, чтобы сравнить запланированные цели и фактически полученные результаты.

Альберт Бертяков: Важно отметить: утверждение, что не нужно обосновывать экономическую эффективность ECM-рения, совсем не означает, что деньги, выделяемые на ECM-проект, не следует считать. Считать как раз необходимо – потому что некое решение, реализующее требование заказчика, может быть выстроено, образно говоря, и "за копейки", и "за сто тыщ миллионов". Вот здесь оценка экономической эффективности точно не помешает.

Виктор Сущев: В том или ином виде оценивать нужно обязательно. Но точность и методика оценки может быть разной, вплоть до экспертной оценки. Если заказчик даже в самых общих понятиях экономической эффективности не убежден в положительном влиянии проекта на деятельность предприятия, то целесообразность такого проекта сомнительна. С тактической точки зрения чем более формально и количественно сделано обоснование, тем легче найти общий язык и защитить его среди заинтересованных лиц, обосновать сроки, границы и бюджет проекта, проконтролировать результаты.

Вадим Ипатов: Вопрос не в том, нужно ли оценивать эффективность и можно ли ее оценить в принципе, а в том, какие методы оценки применять. Чаще всего встречаются те, которые можно рассматривать скорее как манипулирование цифрами, чем как заслуживающие доверия подходы. Попытки расчетов возврата инвестиций в ECM сводятся, как правило, к оценкам четырех категорий показателей: экономия ресурсов и материалов, сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, повышение скорости информационных потоков и повышение личной продуктивности. И все они не выдерживают критики, если применяются среднестатистические исходные цифры для расчетов ROI. Обширные разделы бизнес-планов, посвященные возврату инвестиций, содержат, например, выкладки относительно будущей экономии бумаги и расходных материалов. А на практике часто оказывается, что расход бумаги увеличивается после внедрения ECM в связи с большей простотой и доступностью работы с бумажными копиями документов. То, что непроизводительные затраты рабочего времени будут превращены в "производительные", также не гарантировано… Тем не менее оценивать эффективность можно и нужно. На старте проекта необходимо точно сформулировать и "оцифровать" конкретные цели, которые преследует компания, добиться такого результата, чтобы прогнозы и оценки отражали степень достижения этих целей, оговорить периоды, места и инструменты измерений. При подобном подходе эффективность становится синонимом удовлетворенности.

- Каковы прямые затраты на внедрение решений на основе технологий ECM?

Дмитрий Романов: Все-таки более правильно говорить не о затратах, а об инвестициях! Проект внедрения ECM-решения в части инвестиций на этапе внедрения мало отличается от проекта внедрения любой другой ИТ-системы. Необходимы инвестиции в аппаратное обеспечение (серверы, принтеры, сканеры…), программное обеспечение как платформенного, так и прикладного уровня (будь то проприетарное ПО или же СПО – эта статья расходов все равно присутствует), работы по внедрению (консалтинг, инсталляция, настройка, кастомизация, обучение пользователей и технический специалистов). После запуска системы в эксплуатацию необходимо оплачивать обновление ПО, техподдержку пользователей, нести расходы на администрирование системы.

Альберт Бертяков: Действительно, ECM-проект принципиально ничем не отличается от любого другого корпоративного ИТ-проекта – тех же внедрений ERP-, CRM-, SCM- или какой-нибудь другой системы, обозначаемой трехбуквенной аббревиатурой. Возьмите, например, модель ТСО Гартнера – и вы увидите там практически полную номенклатуру статей прямых затрат на любое ИТ-решение. Большинство этих статей является релевантным для ECM-проектов. Различия же не в номенклатуре затрат, а в характере отдельных статей. Так, например, при внедрении и ERP-, и ECM-системы существенную часть прямых затрат составляют работы. Так вот, по характеру эти работы в ERP- и в ECM-проектах могут существенно разниться. При внедрении ERP большую часть работ занимает конфигурирование настоек различных модулей ERP-системы, а при внедрении ECM значительная часть трудозатрат может уходить на специализированное программирование – кастомизацию пользовательского интерфейса, разработку программной логики бизнес-процессов и т.п.

Максим Галимов: Не забудем и о том, что к прямым затратам можно отнести собственные расходы компании на внутреннего руководителя проекта и время сотрудников, отвлеченное от основной деятельности.

Дмитрий Романов: Как показывает практика, общая стоимость внедрения ECM-системы "под ключ" - от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов на одно рабочее место, а годовая стоимость последующего владения может достигать 20-30% от первоначальных инвестиций.

- А из каких составляющих складываются косвенные затраты на внедрение решений на основе технологий ECM?

Максим Галимов: К таким затратам можно отнести стоимость времени руководителей, которые принимают решения относительно тех или иных вопросов внедрения или оперативной деятельности СЭД в компании. Можно присовокупить упущенную прибыль, которая возникает от отвлечения сотрудников в момент внедрения системы. Сюда же с некоторыми оговорками относится стоимость обслуживания системы (зарплата администраторов, бизнес-аналитиков и т.д.).

Виктор Сущев: Косвенные затраты обычно представляют значимую величину уже при эксплуатации систем, то есть при расчете ТСО на период. Их учет далеко не однозначен и ведется с привлечением экспертных оценок и вероятностных методов. Сюда могут входить и стоимость простоя персонала при сбоях, и его дополнительные действия, связанные с эксплуатацией решения, и затраты на техподдержку.

Дмитрий Романов: В целом косвенные затраты также можно разделить на две группы: относящиеся непосредственно к проекту внедрения и к стадии последующей эксплуатации системы. На стадии проекта внедрения они обычно индивидуальны и специфичны для каждого заказчика. Это могут быть расходы на сопутствующую внедрению ECM-решения оптимизацию бизнес-процессов, внесение необходимых изменений во внутренние нормативные документы компании, обновление ИТ-инфраструктуры или внесение инициированных появлением нового ECM-решения изменений в другие компоненты корпоративной информационной системы. Можно учесть также потери, связанные с отвлечением от основной деятельности пользователей и технических специалистов, проходящих обучение. Вполне возможна также, хоть и является для российской действительности большой редкостью, страховка от проектных рисков (неудачное внедрение).

На стадии эксплуатации к косвенным можно отнести, например, затраты на подбор и удержание квалифицированного персонала с уникальными или редкими компетенциями по используемым ECM-технологиям.

- Возможно ли оценить прямые и косвенные затраты в денежном выражении? Насколько точны будут эти оценки?

Альберт Бертяков: Мне кажется, что сама постановка вопроса некорректна: затраты практически всегда оцениваются именно в денежном выражении! Это с выгодами бывает проблема: существуют как качественные выгоды, которые не так-то просто перевести в количественные оценки, а количественные оценки потом сделать денежными А затраты – это всегда деньги. Прямые прямо считаются – поэтому их оценки всегда точные. Качественные (например – самообучение, потери от простоев и т.п.) несколько сложнее выделить во всей полноте и оценить (как правило, оцениваются затраты рабочего времени), но после получения оценки перевести ее в денежную форму не составляет труда – например, через среднюю оценку стоимости рабочего часа различных категорий специалистов.

Виктор Сущев: Вообще, затраты в ECM-решениях оценить проще, чем доходы, но если поставить себе целью посчитать все с погрешностью до процента, то это превратится нереальную, а главное – в нецелесообразную задачу. Если расходы на расчеты затрат превышают стоимость погрешности, то лучше ими пренебречь. Само разделение тоже является искусственным: ведь затраты не рождаются прямыми или косвенными, это мы считаем их как те или другие. Идеально было бы все затраты считать как прямые – получим самый точный результат. Но когда отнести их к конкретному объекту затруднительно, мы объявляем их косвенными и начинаем разносить по какой-то методике. имеет также значение цель подобны расчетов. Например, если на предприятии (в ИТ-хозяйстве) есть по принятой технологии косвенные затраты, от которых все равно не избавиться (например, избыточнее мощности), и мы оцениваем целесообразность нового проекта, то правильно разносить их как косвенные (а тем более прямые) на новый проект. Но вообще у финансистов есть поговорка "прибыль – это мнение"; ее можно отнести и сюда.

- Существуют ли методики оценки экономической эффективности для проектов внедрения ECM-решений? Можно провести сравнительный анализ и выделить сильные и слабые стороны таких методик?

Альберт Бертяков: Эффективность ECM-проектов оценивается ровно по тем же методикам, что и любых других ИТ-проектов. И суть этих методик на уровне экономической модели хорошо известна: строятся модель затрат и модель выгод проекта, принимаются определенные допущения относительно внешних условий (стоимость денег и т.д.) – и далее считаются окупаемость, эффективность, какие-то другие коэффициенты (NVP, IRP). Уникальных методик точно не существует – даже если консультанты и аналитики утверждают обратное. Любая "уникальная" методика представляет собой несколько приукрашенную специфическими аналитическими "бантиками" классическую модель анализа затрат и выгод (cost-benefit analysis).

Вадим Ипатов: Методики проведении информационного обследования, позволяющие выявить узкие места, проблемные процессы или скрытые потребности, вполне универсальны, хотя и имеют, как правило, значительную интеллектуальную, творческую составляющую. Но выводы и рекомендации – всегда уникальны. Поэтому и счеты эффективности или степени достижения бизнес-целей также всегда индивидуальны.

Дмитрий Романов: Специфика анализа экономической эффективности ECM-технологий заключается главным образом в самом характере использования этих технологий: обычно пользователями ECM-решений являются все сотрудники организации, работающие с информацией. Другими словами, если у сотрудника есть компьютер на рабочем месте, он с высокой долей вероятности будет так или иначе использовать применяемые в организации ECM-решения. Транзакционно-учетные системы (например, ERP-решения) используют только отдельные функциональные группы пользователей (бухгалтерия, логистика, производство). Другой важный фактор, специфичный именно для ECM-решений и во многом обусловливающий их высокую экономическую эффективность, состоит в том, что с их помощью автоматизируются информационные взаимосвязи между сотрудниками организации, а число таких связей квадратичным образом (точнее, по степенному закону у=х, где 1< <2) зависит от числа пользователей.

В экономической теории эффективность информационных систем чаще всего связывается с сокращением так называемых "транзакционных издержек". Детальные расчеты обычно выполняют с помощью хорошо известных методик оценки совокупности стоимости владения (ТСО) и функционально-стоимостного анализа (АВС). Для понимания различных аспектов влияния ECM-решения на деятельность организации очень полезна сбалансированная система показателей (BSC). Данные методики хорошо известны и описаны в литературе.

Виктор Сущев: Существует множество методик, как чисто финансовых (NPV, IRR, ROI, Payback), так и комплексных, учитывающих качественные параметры, - например, TVO (Total Value of Opportunities). У них есть свои плюсы и минусы, ограничения, они требуют множество исходных данных, зачастую отсутствующих на предприятии, трудозатрат на реализацию, квалификации и правильной интерпретации результатов. Как правило, на основании данного финансового показателя проводить оценку нерационально: надо использовать несколько показателей или комплексную методику. На практике чаще всего используется упрощенный расчет экономической эффективности (технико-экономическое обоснование): берутся очевидные прямые затраты, небольшой (заведомо неполный) набор показателей, характеризующих выгоды для бизнеса, и сопоставляются на каком-то периоде. Хорошо, если все они приведены к одним единицам измерения (рублям), но часто достаточно и такого умозаключения заказчика: "Я готов потратить около 1 млн руб. для того, чтобы средние сроки подготовки договоров сократились с одного месяца до одной недели".

Андрей Гриб: ECM – довольно широкое понятие. Такая система может решать как отдельные задачи по управлению неструктурированной информацией, так и комплекс подобных задач. На проектах внедрения СЭД оценка экономической эффективности внедрения решения делается перед стартом проекта практически всегда. Эти показатели не только дают возможность спрогнозировать окупаемость внедрения, но и помогают уточнить KPI проекта. Компания "БОСС-Референт" и ее партнеры используют нашу собственную методику: при расчете мы стараемся учесть не только очевидные источники экономии – расходные материалы, бумагу, экономию времени специалистов, но и иные показатели, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, в том числе индивидуальные для конкретной организации. При этом существуют такие показатели, которые не всегда просто оценить в деньгах, и реальная стоимость их может стать очевидной только при наступлении конкретного кейса. Например, можно рассчитать, сколько времени сотрудники будут экономить, если не придется разыскивать документы по архивам и всему офису. Но как оценить, во что обойдется компании утрата критически важно документа? Каждый руководитель сам для себя определяет "цену" потери документов – или, например, оперативности гарантированной доставки информации в регионы.

Вадим Ипатов: "Правильные" оценки связаны с правильно выполненным анализом проблем и деловых потребностей организации. Примером может служить крупный московский банк. Проблема: срок согласования разрешения на выдачу потребительского кредита "традиционным" способом составлял около двух недель. Конкурирующие банки предоставляли аналогичный потребительский кредит в течение трех-пяти дней. Применение электронного документооборота в данном бизнес-процессе банка позволило обеспечить согласование выдачи кредита в течение двух рабочих дней при сохранении действующих регламентов учреждения. Была решена проблема конкурентоспособности банка на рынке потребительских кредитов.

Дмитрий Романов: Последние успехи в междисциплинарных исследованиях статистических, топологических и динамических свойств сложных сетевых структур (complex networks) привели к появлению более современных методик исследования реальных крупных организаций и информационных процессов внутри них. В рамках такого подхода информационная система, помимо своего прямого назначения, используется в качестве средства сбора и мониторинга объективных данных о фактическом состоянии информационных потоков и работе сотрудников с информацией. Анализ этих данных позволяет в режиме реального времени исследовать характер и особенности взаимодействия между структурными подразделениями организации, оценивать соответствие реальных информационных потоков бизнес-процессам и оргструктуре компании; выявлять неформальные структуры и сообщества сотрудников (так называемые комьюнити), понимать, какие сотрудники с наибольшим количеством информационных взаимосвязей (концентраторы или "хабы") выполняют связующие функции между различными подразделениями и бизнес-процессами, ликвидировать искажении и задержки в передаче информации; визуализировать картину реального использования информационных ресурсов в организации, находить избыточные и отсутствующие информационные взаимосвязи, принимать необходимые меры для ускорения информационных потоков и достижения оптимального уровня доступа к информации; исследовать типовые сценарии взаимодействия и получения информации, выявлять случаи непроизводительных затрат рабочего времени сотрудников при работе с информацией, проводить сравнительный анализ внутри типовых групп сотрудников ( по должностям, проектным ролям и т.д.).

Использование набора технологий, инструментов и методов Enterprise Content Management (ECM) позволяет организациям более эффективно адаптировать информационные потоки к руслам бизнес-процессов. В предыдущем номере мы начали обсуждать вопросы определение экономической эффективности инструментов ECM. Сегодня беседу продолжают:

• Альберт Бертяков, старший консультант направления профессиональных сервисов Information Intelligence Group компании EMC в России и СНГ;
  
• Максим Галимов, директор по перспективным исследованиям компании DIRECTUM;
  
• Вадим Ипатов, заместитель генерального директора компании "ИнтерТраст" по развитию бизнеса;
  
• Андрей Гриб, генеральный директор компании "БОСС-Референт";
  
• Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджемента компании "АйТи";
  
• Виктор Сущев, директор по консалтингу компании "ДоксВижн".
  

Мы подробно обсудили прямые эффекты от использования компаниями ЕСМ-решений. А в чем выражается косвенное экономическое воздействие применения этих – технологий?

Виктор Сущев: К таковым прежде всего относится повышение исполнительской дисциплины сотрудников, что влечет за собой снижение рисков потери документов, невыполнения обязательств, других операционных ошибок. Несомненный эффект – возникновение новых, доступных ранее возможностей в бизнесе. Это выражается в повышении прозрачности и управляемости компании, имиджа, корпоративной культуры и, как следствие, даже повышении – капитализации компании.

Максим Галимов: К косвенному бездействию можно отнести влияние на стратегические показатели: улучшение бизнес-культуры в компании, повышение уровня обслуживания потребителей, увеличение производительности труда и так далее.

Андрей Гриб: Давайте возьмем частный случай ЕСМ-решения – систему для автоматизации централизованной обработки первичной финансовой документации. Сегодня многие территориально распределенные организации и холдинги переходят к использованию централизованной бухгалтерии для обработки первичной финансовой документации (счетов, счетов-фактур и прочих). Схема предполагает, что в одном офисе формируется штат бухгалтеров, которые собирают документы со всех подразделений и филиалов и централизованно их обрабатывают. Очевидно, что без автоматизации такая схема не даст ощутимого сокращения затрат на ведение учета. Внедрение же системы позволяет получить целый ряд качественных результатов: документы из филиалов доставляются мгновенно, практически исключается вероятность потери документов при сборе (что типично для почтовых пересылок) и при хранении. Повышаются качество и оперативность деятельности финансовых, бухгалтерских и контроллинговых служб – за счет создания единого централизованного архива электронных копий, сокращения сроков поиска документов, упрощения сбора документов за период, подготовки финансовых отчетов и актов сверки. При некоторой абстрактности этих показателей даже их можно оценить в деньгах – скажем, рассчитав время на восстановление утерянного при почтовой пересылке документа, а потом умножив его на среднее количество теряемых, например, в квартал документов. Есть и более очевидные результаты: устраняются затраты, связанные с децентрализованной обработкой финансовых документов – содержанием дополнительных вычислительных мощностей, помещений под бумажные архивы и т. д.

– Как косвенные эффекты могут быть оценены в количественных характеристиках?

Виктор Сущев: Они потому и косвенные, что их трудно посчитать и соотнести с конкретным ЕСМ-проектом. Как говорится, "тема диссертабельная", но на практике сложно реализуемая. Конечно, существуют методики, предлагающие варианты выведения этих эффектов в количественные натуральные и даже финансовые показатели. Но в большинстве случаев заказчик либо интуитивно понимает (или не понимает) косвенные эффекты, либо опирается на экспертные оценки (чужие или собственные).

Максим Галимов: Согласен с коллегой: довести оценку косвенных эффектов до уровня конкретных цифр сложно – во многом потому, что одновременно с внедрением ЕСМ предпринимается много других шагов, которые вольно или невольно оказывают влияние на эти же показатели. Оценивать их нужно отдельно, сравнивая значения за периоды и анализируя влияние разных решений в этот период.

Андрей Гриб: Обобщая данные ряда проектов по внедрению системы для автоматизации централизованной обработки первичной финансовой документации в централизованных бухгалтериях крупных российских предприятий, можно зафиксировать следующие показатели экономической эффективности. Во-первых, высвобождается не менее 30% времени сотрудников финансовых подразделений за счет устранения операций, связанных с ручной обработкой и копированием бумажных финансовых документов. Во-вторых, почти на 50% меньше ошибок возникает в управленческом и налоговом учете, что существенно снижает вероятность применения штрафных санкций со стороны государственных контролирующих органов. Наконец, отсутствие необходимости закупать дорогостоящую вычислительную технику для параллельной обработки финансовой документации и освобождение офисной площади от шкафов с архивами бумажных документов дают экономию в десятки миллионов рублей в год в масштабах крупного холдинга.

Максим Галимов: Если говорить об удешевлении процессов и операций, то методика принципиально одна: необходимо оценить стоимость каждого шага в процессе, с учетом циклов и повторений, и просуммировать. Стоимость считается через трудоемкость каждого этапа и затраченное время. Оценивать можно либо вручную и неточно – либо, если уже внедрена ЕСМ-система, можно собрать вполне достоверную статистику о протекании процессов обработки документов и уже на ее основе рассчитать стоимость. Материальные затраты "до и после" оцениваются относительно просто, а основные сложности возникают при оценке рисков, так как выявить у сотрудников компании их реальную вероятность и последствия трудно.

– На каком этапе – до старта проекта внедрения или по его завершении, в процессе эксплуатации – целесообразно оценивать экономический эффект ЕСМ-решений?

Дмитрий Романов: Позволю себе немного поиронизировать и перефразировать вопрос: «В какой момент времени автовладелец должен поинтересоваться расходом бензина у своей машины? До покупки или после того, как немного на ней поездит?» Понятно, что это важный параметр, значение которого обычно не только стараются узнать до приобретения автомобиля, но и постоянно отслеживают в процессе эксплуатации. Экономическая эффективность применяемых в организации информационных систем – ничуть не менее важный показатель! Если подходить к проекту внедрения ЕСМ-решения как к инвестиционному проекту (а именно так и стоит поступать!), становится очевидно, что для оценки возврата инвестиций необходим непрерывный контроль как «расходных», так и «доходных» частей бюджета данного проекта.

Виктор Сущев: Коллега совершенно прав: лучше оценивать экономический эффект от ЕСМ-решений и до, и после их внедрения. До старта это помогает обосновать проект и задать критерии успеха, по завершении – оценить его результаты в сопоставлении с целями, а также получить опыт для будущих проектов.

Вадим Ипатов: На мой взгляд, оценки эффективности целесообразно проводить по завершении информационного обследования организации. Его проведение позволяет не только выявить области наибольшей эффективности, но и правильно сконфигурировать и настроить систему для достижения требуемых показателей и решения наиболее критичных задач. Одна из российских организаций ставила перед системой электронного документооборота большое число разнообразных задач. Все они должны были принести заметный эффект. Однако проведенное обследование и последующая эксплуатация показали, что максимальный эффект достигается за счет реорганизации факсовой службы. Несмотря на то, что факс-переписка занимала ничтожную долю общего документооборота организации, отказаться от нее компания не могла, а расходы на факсовую службу были большие: абонентская плата за 700 телефонных линий, расходные материалы и обслуживание факс-аппаратов, периодические дозакупки оборудования. Перевод службы на факс-сервер и автоматизация учета факс-переписки принесли экономию, превысившую прямые результаты, достигнутые от решения других, более значимых задач. При этом в изначальном проекте внедрения автоматизация факсовой службы вообще не предусматривалась.

Альберт Бертяков: Позволю себе внести несколько уточнений. Лучшие практики рекомендуют оценивать экономический эффект в нескольких временных точках, как минимум в двух – до старта проекта (это будет расчетный экономический эффект, зачастую служащий цели принципиального одобрения проекта со стороны бизнеса) и после выхода решения в режим промышленной эксплуатации, когда реально существуют условия для достижения прогнозировавшегося эффекта (это будет оценка действительного воздействия – если оно последует). Сравнение оценок, полученных в два разных момента времени, позволит сделать вывод о правильности пред-проектного прогноза и (или) – в случае отставания реальной оценки от прогноза – проанализировать причины несовпадения оценок и принять необходимые – корректирующие меры, исходя из вышесказанного, видно, что два варианта расчета экономической эффективности – это не конкурирующие между собой альтернативы, а две взаимно дополняющие друг друга части единой оценки. Делать только прогнозную оценку и не сравнивать ее с более поздней реальной картиной – в принципе неправильно с точки зрения бизнеса. Это будет означать, что бизнес-люди под влиянием неких обещаний «светлого будущего» дали себя уговорить на некие – немалые расходы для реализации проекта, а потом попросту махнули рукой на произведенные затраты и не стали интересоваться их окупаемостью. Противоположный вариант, когда допроектный прогнозный расчет эффективности не проводится, а считается и оценивается только реально достигнутая эффективность, намного лучше – ибо на результат смотрят, и этот результат впоследствии может сыграть положительную роль в принятии решений по новым проектам. Но для практической реализации второго варианта у бизнеса должна существовать априорная (часто интуитивная) уверенность в том, что положительный экономический эффект обязательно будет достигнут.

– От чего зависит выбор вариантов оценок? Какие аргументы существуют в пользу первого и второго вариантов?

Альберт Бертяков: В реальности выбор должен быть только между анализом "двухточечным" то есть и прогноз, и постпроектая оценка и чистым постпроектным. Первый вариант более трудоемкий в осуществлении, второй – более рискованный (ибо проект стартует только на основании интуитивных оценок). Какой путь выбрать – зависит от склонности бизнеса к рискам.

– Какие советы по взаимодействию ИТ-департамента с бизнес-подразделениями в процессе определения экономических эффектов ЕСМ-решений вы могли бы дать? На что необходимо обратить особое внимание?

Альберт Бертяков: Первый совет: такое взаимодействие в принципе должно быть. Ибо ИТ-департамент в основном является центром затрат, а бизнес-подразделения – центром реализации экономического эффекта. Следовательно, построение точной модели затрат без участия ИТ-специалистов невозможно (даже если бизнес-люди владеют методологией оценки ТСО, данные для расчета этой оценки они зачастую могут получить только в ИТ-департаменте, а модель выгод, построенная без участия бизнес-людей, рискует оказаться перекошенной и неправдоподобной.

Дмитрий Романов: Важный совет: не внедряйте ЕСМ-систему, если не понимаете четко, какие именно проблемы хотите решить, что именно улучшить, чему равны текущие значения этих показателей и что хотите получить в итоге.

Максим Галимов: Важный момент, на мой взгляд, состоит в том, чтобы методика оценки эффективности позволяла использовать ее инструменты не специалистам вендора или интегратора, а непосредственно специалистам заказчика. Множество сведений, которые нельзя вскрыть или сообщить интегратору, но которые есть в распоряжении заказчика, может уточнить расчет эффекта.

Дмитрий Романов: Постарайтесь совместно с бизнес-подразделениями осознать, как внедрение ЕСМ-решения будет связано со стратегическими целями компании. При этом надо понимать, что бизнес-подразделения, в которых возможно возникновение наибольшего экономического эффекта, и бизнес-подразделения, наиболее активно выражающие заинтересованность в ЕСМ-решении, не обязательно совпадают.

Альберт Бертяков: Руководить процессом оценки экономической эффективности должен бизнес-человек, понимающий характер и важность каждого фактора, включенного в модель выгод. Промахнуться в оценке затрат сложнее: там все факторы достаточно просты для понимания и практически неизбежны, а вот при оценке выгод нужно бизнес-мышление – чтобы оценивать важность каждого фактора и вероятность его реализации в существующем бизнес-контексте.

Виктор Сущев: Если финансовые показатели неочевидны или труднодоступны, ищите те показатели эффективности, которые понятны и ценятся бизнес-заказчиками на интуитивном уровне либо в натуральных количественных выражениях. Пытайтесь получить максимум количественных показателей у функциональных подразделений и по возможности перевести их в финансовые с помощью вашего соответствующего подразделения (все равно финансовые оценки без его санкции руководство не примет).

Альберт Бертяков: Еще один важный совет: нужно хранить историю оценок по всем ранее выполнявшимся проектам. Такая история позволяет более точно "привязываться на местности" – выделять факторы эффективности по их важности и реализуемости, учитывать риски и т. п. Не случайно лучше всех оценку экономической эффективности проводят большие консалтинговые компании, имеющие в своем распоряжении историю и статистику множества проектов. Организации, решившей опираться только на внутренние ресурсы при оценке эффективности, будет сложнее в ходе анализа, и риск ошибиться окажется выше, но это может быть компенсировано меньшей стоимостью процедуры оценки.