Между Сциллой и Харибдой

Автор: Елена Некрасова
Источник: журнал "CIO"
Дата публикации: 03.2011

Kак показывает практика, множество предприятий и организаций находится на стадии внедрения базового функционала СЭД. В ходе проекта им приходится сталкиваться с большим количеством проблем и искать варианты их решения.

Успешность внедрения комплексной СЭД в компании во многом зависит от выбора правильной последовательности внедрения ее подсистем, а она, в свою очередь, - от размера организации и от того, какие бизнес-процессы автоматизируются. В небольшой компании можно внедрять СЭД на всех уровнях одновременно: автоматизировать делопроизводство, создать электронный архив, реализовать управление бизнес-процессами, такими как согласование договоров. Для некрупных компаний также будет выгодным использовать типовое решение. С помощью "коробочных" продуктов можно в сжатые сроки внедрить полноценную СЭД - более того, сделать это своими силами.

Для крупных организаций целесообразнее поэтапное внедрение. Здесь декларативный лозунг "С завтрашнего дня переходим на электронный документооборот" может привести к обратному результату: резкому неприятию системы, неуправляемости процесса внедрения и в конечном итоге - к провалу проекта. Поэтому рекомендуется внедрять систему поэтапно.

По процессам или по подразделениям?

Существует два подхода к внедрению СЭД: по бизнес-процессам и по подразделениям. Единого рецепта выбора того или иного пути нет, выбор зависит от различных факторов и приоритетов заказчика.

Есть подразделения, которые замыкают бизнес-процессы сами в себе. Выбрав какое-то управление, департамент или отдел, можно его автоматизировать и создать в его рамках пилотную зону, которая покажет эффективность использования системы электронного документооборота. Так, если система внедряется в очень крупной организации, то проект зачастую начинается с автоматизации канцелярии и создания выделенных рабочих мест в каждом подразделении. И далее СЭД тиражируется на все структурные единицы компании.

"В нашей практике чаще встречается внедрение "по подразделениям", - подтверждает Антон Желтоухов, директор по развитию департамента систем управления документами компании "ЛАНИТ". - В рамках данного подхода первыми обычно автоматизируют процессы регистрации и учета документов (с последующей организацией контроля исполнения поручений) в канцелярии, управлении делами, юридическом департаменте или службе АХО. Эти подразделения впоследствии выступают "локомотивом" всего проекта внедрения СЭД".

Внедрение по подразделениям может быть обусловлено ограниченностью ресурсов компании-интегратора и рабочей группы со стороны заказчика, когда велик риск столкнуться с неготовностью инфраструктуры, нет возможности обеспечить одновременно необходимое количество обученных сотрудников в нескольких подразделениях, да и степень моральной готовности к изменениям в отдельных структурных единицах невысока.

"Начать внедрение в таких условиях сразу во всей организации - лучший способ „похоронить проект", - предупреждает Василий Новиков, директор департамента управления информацией компании Digital Design. - Правильнее сначала реализовать его в одном подразделении, затем перейти от автоматизации внутренних бизнес-процессов подразделения к сквозным бизнес-процессам, охватывающим всю организацию. В то же время в рамках автоматизации критичных для бизнеса процессов, таких как согласование договоров, задействуются сразу несколько подразделений компании (отдел - инициатор договора, юридический отдел, бухгалтерия и финансы, руководство). Поэтому в подобных ситуациях ограничиться одним конкретным подразделением не получится: необходимо на старте проекта тщательно распределить имеющиеся ресурсы".

Однако и здесь следует придерживаться принципа целостности процесса. Можно автоматизировать процесс издания и исполнения документов в отдельном структурном подразделении. Например, указания по конкретному департаменту готовятся, согласуются его работниками и исполняются в электронном виде.

- В рамках отдельного подразделения можно автоматизировать и отдельный этап общего бизнес-процесса, однако следует выбрать такой этап, на котором непродуктивные действия по вводу в систему и выводу из нее документов будут минимальны, - говорит Ольга Скиба, бизнес-аналитик компании "ИнтерТраст". - Например, документы, поступившие на исполнение, вносятся секретарем в систему, резолюция накладывается руководителем уже в электронном виде, исполнение производится таким же образом. При необходимости отчет об исполнении может быть распечатан.

Успешное внедрение СЭД в пилотном подразделении снизит риск сопротивления на последующих этапах. А за то время, пока будет проводиться опытная эксплуатация на базе одного департамента, остальные успеют подготовиться к внедрению: как морально, так и технически и организационно.

Учитывая, что в подавляющем большинстве организаций процессы документооборота редко ограничиваются одним подразделением, Ольга Скиба советует планировать этапы внедрения по бизнес-процессам, в том числе и на "пилотном" этапе. На отдельно взятом подразделении невозможно увидеть процесс целиком, оценить, насколько он будет эффективен, какие возникают проблемы при переходе на новый порядок работы. Внедряя бизнес-процесс целиком, компания "убивает сразу несколько зайцев":

• в работу вводится целиком действующий бизнес-процесс (таким образом, даже на стадии "пилотного" этапа можно пользоваться результатами процесса, а не просто учить людей "нажимать кнопки");

• в работу включаются сотрудники сразу нескольких подразделений - а значит, на последующих стадиях внедрения системы уже будет на кого опереться, обученные на предыдущем этапе работники помогут своим коллегам разобраться с новыми для них функциями;

• люди постепенно привыкают к изменениям в их деятельности, а это важный фактор в преодолении субъективных рисков.

В качестве первой задачи эксперты советуют выбрать процесс, который отвечает следующим критериям:

• ограниченное количество вовлеченных сотрудников;

• процесс должен давать очевидное преимущество участникам после его внедрения;

• процесс должен давать явный экономический и качественный эффект с точки зрения руководства;

• наличие во внедряемой системе готовой функциональности для решения данной задачи, не требующей существенных, длительных доработок.

В рамках такого подхода идеальным вариантом будет внедрение готовой ограниченной функциональности, не требующей вовлечения большого количества персонала и траты большого количества времени. В случае внедрения СЭД для решения классической задачи автоматизации документационного обеспечения управления это может быть процесс регистрации и фиксации контроля исполнения документов, что обеспечит существенный выигрыш для сотрудников канцелярии и возможность предъявления результатов руководству. В случае внедрения приложений на базе подсистемы управления бизнес-процессами это может быть один процесс, автоматизация которого приносит максимальную экономию времени сотрудников. При подобном подходе есть возможность получить союзников среди руководства и предметных специалистов компании, что является ключевым моментом в успешности внедрения любой системы автоматизации.

"В любом случае классической ошибкой является отсутствие в процессе внедрения четко обозначенных вех, с конкретными результатами на каждом этапе, укрупнение этапов проекта и попытки реализовать максимум функциональности, включающей сложные доработки, на первом этапе, - поясняет Владимир Андреев, президент компании "ДоксВижн". - Нужно сказать, что необходимость распределенного внедрения потребует решения дополнительных задач; это также нежелательно на первом этапе".

Конечно, наличие разных методов внедрения не означает, что надо строго придерживаться только одного из них. "Их разумное, а главное, запланированное комбинирование дает очень хорошие результаты", - подчеркивает Ольга Скиба. В частности, после успешной автоматизации внутренних процессов пилотного подразделения можно запустить в СЭД сквозной процесс, в котором заняты работники нескольких подразделений. При этом глубина автоматизации в каждой структурной единице может определяться индивидуально: где-то это может быть полноценная работа в СЭД всех занятых на данном этапе сотрудников, а где-то можно ограничиться только получением документов в электронном виде и вводом в систему результатов работы отдела. Например, присланный на согласование документ распечатывается, согласование проводится в привычном виде на бумажном носителе, затем ответственное лицо вносит в систему его результаты или замечания к документу.

Что касается внедрений в территориально распределенных организациях, то они начинаются с "пилотного" проекта в головной компании и затем распространяются на филиалы. Василий Новиков отмечает, что возможны варианты, когда в филиалах тиражируется преднастроенное "в центре" решение (порой даже удаленно). Это позволяет заметно сэкономить на внедрении системы в целом.

Однако следует учитывать, что разница между центральным аппаратом и филиалами может быть еще больше, нежели между подразделениями одной организационной структуры. Поэтому, планируя автоматизировать корпоративный документооборот, нужно объективно и внимательно оценить возможности удаленных подразделений компании (технические, финансовые, наличие необходимого персонала, возможность обучения). Ольга Скиба описывает несколько возможных сценариев.

Сценарий первый. Документооборот между центральным аппаратом и филиалами строится исключительно на оси обмена документами: они поступают в филиал в электронном виде, распечатываются, и работа с ними ведется уже в бумажном виде. Для отправки в центральный аппарат документы вводятся в систему уполномоченным сотрудником после того, как прошли согласование, подписание и регистрацию на бумаге. В дальнейшем можно увеличить глубину автоматизации в филиале (например, ввести исполнение документов в электронном виде).

Второй сценарий. Внедрение СЭД в филиале - самостоятельный проект, включающий полноценное внедрение. В этом случае, помимо обмена входящими/исходящими документами, можно организовать в СЭД сквозные процессы, такие как согласование документов, работа с документами по общим проектам. Этот путь, конечно, более затратен, но зато и эффект от полноценного внедрения СЭД на всех уровнях холдинга несоизмеримо выше, чем при частичной автоматизации.

Кастомизация

Как найти разумный баланс между реорганизацией процессов "под систему" и внесением изменений в систему?

С одной стороны, внедрение СЭД - это хороший повод для того, чтобы сделать реинжиниринг своих внутренних бизнес-процессов, убрать какие-то годами сложившиеся привычки, которые уже могут быть неэффективными и при переводе документооборота в электронный вид окажутся излишними. Соответственно, у компании появляется возможность посмотреть на всю схему документооборота незашоренным взглядом внешней организации, которая будет проводить аналитическое обследование, и при необходимости сломать или скорректировать устоявшиеся, но устаревшие традиции. Как показывает опыт, типичное желание перенести в область автоматизации все нюансы традиционного процесса обработки документов приводит к снижению эффективности внедрения.

С другой стороны, перестройка деятельности организации под систему может повлечь большие негативные последствия. Новая бизнес-модель может оказаться не слишком эффективной и привести к потере уникальных преимуществ компании.

"Это может остановить бизнес - вплоть до того, что на какой-то период времени компания прекратит свою работу, - предостерегает Роман Иванов, заместитель директора департамента технологий информационного менеджмента компании "АйТи". — Поэтому слепо подстраиваться категорически нельзя. Современные системы, существующие на рынке, как правило, позволяют найти компромисс, подстроиться под регламенты процессов, которые существуют в компании, с учетом предложений и рекомендаций, выставляющихся со стороны бизнес-консультантов исполнителя".

Разделяющий мнение коллеги Сергей Курьянов, директор по стратегическому развитию компании "ДоксВижн", категоричен в своем видении ситуации:

- В этом вопросе мы "экстремисты": считаем, что оптимальность и эффективность процессов предприятия - не предмет для балансирования с функциональными ограничениями внедряемой системы. При внедрении СЭД одновременно с реорганизацией процессов риск в том, что автоматизированный вариант процесса будет неоптимальным, даже может оказаться хуже имеющегося неавтоматизированного. С другой стороны, в кастомизации системы под процессы предприятия таится риск того, что это может оказаться либо слишком дорогим, либо слишком длинным по времени. В обоих случаях главные потери - в постоянном воспроизводстве неэффективности при повторении процессов, но риски на пути кастомизации можно минимизировать, используя мощные средства разработки и корректировки процессов без программирования, включенные в систему. Поэтому при выборе системы надо обратить внимание на наличие таких возможностей.

Владимир Андреев советует ни в коем случае не забывать об одном из ключевых факторов, влияющих на успешность внедрения системы, - о лояльности персонала, которая зависит в том числе и от степени реорганизации привычных процессов: "Несмотря на то что с технической точки зрения внедрение методом "реинжиниринга" бизнес-процессов компании под функциональность системы, является, безусловно, более предпочтительным и менее рисковым, "психологически" это не всегда оказывается возможным из-за сопротивления персонала изменению практики обработки бизнес-процессов. Поэтому, повторим, стоит придерживаться тактики разумных компромиссов. Благо современные СЭД содержат достаточно мощные возможности по настройке и модификации поведения системы".

Тем не менее, предупреждает Антон Желтоухов, руководство компании должно подкрепить внедрение системы соответствующей организационно-распорядительной документацией, включающей такие документы, как "Приказ о внедрении СЭД", "Положение об электронном документообороте", "Приложение к должностным инструкциям по работе в СЭД", "Инструкция пользователя" (по ролям) и т. д.

Миграция "бумаги" в "цифру"

На этапе миграции существующих документов из бумажной формы в электронную и электронных документов из унаследованных систем возникает довольно много сложностей.

В ходе конвертации данных из существующих СЭД нужно корректно перенести не только сами электронные образы документов, но и их атрибутивную часть, связи, справочные данные. Такая работа может потребовать весьма немалых затрат. Для: оптимизации расходов Роман Иванов советует не заниматься переносом всей информации из существующей системы в новую. Необходимо просто перенести документы, которые на текущий момент не закрыты, по которым продолжается исполнение, согласование и так далее.

"Из практики: таких документов могут быть сотни, может быть, тысяча-полторы, - рассказывает г-н Иванов. - В любом случае - не больше нескольких тысяч документов. И писать для такого объема документов сложный технологический конвертор, который начинается с постановки задачи, разработки, тестирования, тестового переноса, доработки и промышленной миграции, неэффективно. Проще это сделать либо силами собственных сотрудников, либо привлекая со стороны какие-то недорогие ресурсы (например, студентов), которые просто механическим путем перенесут живые документы из старой системы в новую. Соответственно, старую систему мы не удаляем с серверов, оставляем ее в качестве архивного хранилища. Как правило, через пару-тройку месяцев необходимость обращения к ней снимается".

Антон Желтоухов отмечает: при миграции на другую систему значительное внимание необходимо уделить модернизации существующих и подготовке дополнительных организационно-распорядительных документов. Кроме того, очень важно еще на стадии заключения договора распределить зоны ответственности заказчика и исполнителя на каждом этапе процесса переноса данных (включая создание "программных агентов") в новую СЭД и обеспечить проект техническими специалистами.

Полномасштабная ретроконверсия - перевод всех бумажных документов в электронный вид в процессе внедрения СЭД - представляет собой недешевый и масштабный процесс, поскольку для этого требуется дорогостоящая техника, ПО и выделенные человеческие ресурсы (или ресурсы организации, предоставляющей услуги ретроконверсии). В обычной ситуации оптимальным является перевод документов в электронный вид по мере необходимости, начиная с тех, которые активно используются в оперативной работе - например, при работе в рамках процессов технологической подготовки производства, управления конструкторской документацией.

При выдаче документа из архива может создаваться его электронная копия, и именно она может передаваться для дальнейшей обработки. При повторном обращении работа будет происходить уже с электронным образом документа. Для вновь создаваемых документов порождение бумажной копии будет происходить только в особых случаях, когда необходимость хранения "бумаги" требуется по тем или иным нормативам.

Сергей Курьянов советует при больших объемах архивных документов поручать работы ретроконверсии подрядчикам, имеющим и необходимое оборудование (мощные сканеры покупать под разовый проект ретроконверсии неразумно), и технологии, и персонал. Такой подход позволит сэкономить и время, и деньги.

Юридическая сила электронных документов

Если перед компанией стоит задача обеспечить юридическую силу электронных документов, то при внедрении СЭД не обойтись без механизма электронной цифровой подписи (ЭЦП). В большинстве современных СЭД поддержка механизма ЭЦП реализована. Но для начала необходимо определиться, что компания будет понимать под юридически значимым электронным документооборотом и для чего планирует его использовать. Здесь есть два аспекта - внешняя юридическая сила документов и внутренняя.

Для органов госвласти в августе 2009 года вышло постановление правительства, которое снимает вопрос юридической значимости внутреннего документооборота. В постановлении прописано, что действие, выполненное во внутренней системе электронного документооборота, является юридически значимым.

Для всех внутренних действий (выдать, исполнить поручение, поставить визу на документе) выпускается внутренний приказ/постановление о том, что необходимо обеспечить должный уровень доверия к информационной системе, — а значит, все действия, которые выполнены сотрудником с использованием его логина и пароля, являются юридически значимыми внутри компании. Современное состояние средств безопасности СЭД и средств криптографической защиты позволяет обеспечить должный уровень конфиденциальности и надежности хранения документов. Серьезный сдвиг в этой области даст принятие закона об электронном документе и новой редакции закона об ЭЦП, а также формирование требований к системам управления официальными электронными документами, аналогичных европейскому стандарту MoReq.

Для внешних задач этого, конечно, недостаточно. Придется использовать ЭЦП, выданную и сертифицированную удостоверяющим центром.

- Необходимо заключить двусторонний договор с внешней компанией и решить, что именно будет подписываться, — рассказывает Роман Иванов. - И вот здесь до сих пор нет единого понимания, что такое электронный документ: непосредственно вложение, подписанное ЭЦП, которое можно передавать, в том числе и через электронную почту, - или документ, подписанный вместе с атрибутами. Что делать, когда документ подписывается несколькими ЭЦП? Что делать, когда вносится правка в документ, который согласовывался? Каждая организация видит этот процесс по-своему. На текущий момент из 100% заказчиков, которые высказывают потребность в использовании ЭЦП, до реального внедрения доходит в лучшем случае процентов 10. Все остальные останавливаются на стадии определения для себя, что они хотят сделать. И этот процесс затягивается на многие месяцы.

Владимиру Андрееву основной проблемой придания электронным документам юридической силы представляется отсутствие полноценной законодательной базы. "В конкретном частном аспекте (например, обмене платежными поручениями в системе "клиент - банк") или при наличии других договоров об обмене электронными документами с конкретным контрагентом, - замечает г-н Андреев, — можно либо совсем не прибегать к использованию бумаги, либо заменить ее электронным носителем для ускорения процесса обработки. Но для каждого подобного процесса необходимо соответствующее юридическое обеспечение".

Межведомственный обмен документами

Вопрос обмена документами с внешними организациями решается двусторонними соглашениями; обмен с филиалами регулируется внутренними регламентами.

Обмен документами в электронном виде между организациями на порядок удобнее, дешевле и экономичнее традиционных способов. Однако для запуска подобного решения необходима сложная, а порой и дорогостоящая подготовка. Необходимо реализовать следующее:

• обеспечить организационно-юридическую подготовку проекта;

• разработать форматы передаваемых данных и квитирования и протокол электронного взаимодействия;

• создать средства импорта/экспорта данных из СЭД в промежуточный формат;

• создать транспортную систему или реализовать интеграцию с публичным сервисом передачи данных;

• создать средства защиты передаваемых данных от несанкционированного доступа;

• создать систему мониторинга работы системы и пр.

"Комплекс задач весьма значителен, - говорит Владимир Андреев. - Нужно сказать, что в случае организации уникального способа взаимодействия (в силу отсутствия централизованной инфраструктуры, единых требований к формату электронного документа и так далее) с каждым контрагентом эти затраты мультиплексируются, и это усложняет реализацию данной задачи. Но затраты могут быть заметно сокращены, если организации для обмена электронными документами будут включены в какую-то систему обмена, которая предоставляет соответствующую инфраструктуру EDI (Electronic Document Interchange). В качестве примера подобной инфраструктуры можно привести систему МЭДО (межведомственного электронного документооборота), которая действует между федеральными органами исполнительной власти, проект "ДиаДок", развиваемый компанией "СКВ Контур", систему EDIFACT, "1 С.Сеть" и другие. Таким образом, правильной стратегией включения в электронный кросс-организационный документооборот является выбор провайдера, организующего инфраструктуру (EDI) в соответствии с вашими информационными потребностями".

Роман Иванов настоятельно советует четко определить, какой уровень интеграции будет поддерживаться в процессе обмена документами: просто пересылка документов между разными филиалами, которые регистрируют их как входящие/исходящие, - либо это должен быть сквозной процесс согласования, прозрачный для всех филиалов.

Союзник в лице руководства

Заинтересованность руководства в результатах внедрения является одним из ключевых факторов успешности внедрения системы. Между тем топ-менеджмент, особенно в крупных компаниях, сегодня редко пользуется какими-либо функциями документооборота, кроме, пожалуй, отчетности. Причина проста: руководителю высокого уровня некогда разбираться с интерфейсами СЭД и стандартными функциями. Роль руководителя - сформулировать задачу, поручить ее выполнение соответствующему сотруднику и иметь возможность оперативно контролировать результат.

Поэтому в СЭД его могут интересовать два функциональных компонента. Во-первых, возможность оперативного контроля исполнительской дисциплины в организации - как на уровне личных распоряжений руководителя, так и на уровне статистики, собираемой по всей организации. Во-вторых, возможность работы с документами (знакомство и наложение резолюций) влюбой момент времени в максимально удобном интерфейсе (включая доступ к информации в дороге и вне офиса).

По мнению Василия Новикова, заинтересовать руководителя можно предоставлением удобного и эргономичного интерфейса для работы в СЭД - к примеру, мобильного рабочего места руководителя для ноутбука или планшетного компьютера. Современные интерфейсы вовлекают в работу с СЭД уже гораздо большее число руководителей высшего уровня, что положительно влияет на эффективность работы документооборота в организации в целом.

"Данный опыт, - рассказывает Владимир Андреев, - привел нас к необходимости создания специализированных АРМ, ориентированных именно на топ-менеджеров компаний. При этом одним из удобных для руководителя форматов является использование новых типов устройств - планшетов, в частности IPad".

Заинтересовать руководителя можно и демонстрацией экономической эффективности СЭД - например, демонстрацией разницы во времени, затрачиваемом сотрудником на поиск документа. Считаем рабочее время, переводим в деньги, получаем экономическую эффективность.

"С точки зрения повышения управляемости компании вычислить эффективность впрямую нельзя, — рассказывает Роман Иванов. - Тут необходимо предоставить руководителю удобный инструмент для сбора статистики по исполнению выданных им задач либо по всем поручениям в рамках его организации. С помощью этого инструмента руководитель должен иметь возможность как минимум с той же скоростью обрабатывать, подписывать и согласовывать документы, выдавать резолюции".

- Нужно различать две группы менеджеров - спонсоров проекта и заказчиков функционала, - уточняет Антон Желтоухов. - Спонсоры проекта должны быть уверены в том, что требования функционального заказчика будут полностью удовлетворены, а функциональный заказчик совместно с исполнителем должны сформировать требования к СЭД и проекту так, чтобы спонсор выделил средства, а проект был успешно реализован. Это замкнутый круг, который образуется задолго до заключения договора, еще на этапе предварительных обсуждений.

Пропаганда vs "движение сопротивления"

Сопротивление пользователей может свести на нет старания любой проектной команды. "Поэтому, - подчеркивает Антон Желтоухов, - очень важно "заразить" системой ее будущих пользователей. Именно пользователей, а не только руководство заказчика. Необходимо показать (и доказать) им, что СЭД - это не страшно и не сложно. Желательно в рамках проекта (в том числе во время продажи) организовать несколько ознакомительных семинаров, индивидуальных встреч с демонстрацией прототипа решения с дружелюбно настроенным интерфейсом системы".

Василий Новиков настоятельно советует еще на этапе предварительной проработки правильно определить состав рабочей группы со стороны заказчика, проинформировать ключевых пользователей о целях, задачах и сроках проекта, выслушать, обсудить и учесть их основные требования. Иначе при внедрении системы могут возникнуть ситуации, когда не высказанное вовремя и не учтенное мнение вызывает волну негатива со стороны ключевых пользователей, что нередко случается при "директивном" внедрении документооборота и приводит к борьбе сотрудников с новой ИС.

Современные системы электронного документооборота позволяют вынести основные функции документооборота в интерфейсы Microsoft Office и SharePoint. Фактически сотрудник организации может работать в системе документооборота, не зная, что он в ней работает: все действия с документами, поручениями и отчетами осуществляются в привычном интерфейсе Microsoft Outlook или Word, а также на корпоративном портале. Отсутствие необходимости осваивать непривычный интерфейс системы документооборота может сгладить процесс перехода к новому порядку работы.

Возможна поддержка и административными методами. Так, Василий Новиков приводит пример из собственной практики: "Руководство назначило денежное вознаграждение тому сотруднику, который за месяц покажет лучшие результаты по исполнительской дисциплине. Контроль осуществлялся с помощью отчета по срокам и количеству исполненных поручений в СЭД. Заинтересованность пользователей в освоении системы выросла в разы".

Отметим, что довольно эффективной является и обратная мотивация - "депремирование" тех сотрудников, которые допускают просрочки выполнения задач. В целом эксперты единодушны: топ-менеджменту со стороны заказчика необходимо проявить жесткую волю, чтобы преодолеть негатив пользовательского восприятия нововведений. "Показать всем своим поведением, что процесс необратим, — уточняет Роман Иванов. — Обычно это снимает многие проблемы".

Сергей Курьянов считает лучшим способом "пропаганды" обучение: "Надо обучать заказчиков, спонсоров проекта будущей системе как инструменту управления, участников команды внедрения со стороны заказчика — методам и средствам кастомизации, пользователей - эффективным способам работы с системой".

Ученье — свет. И лояльность пользователей

Особое внимание на этапе подготовки к внедрению СЭД следует уделить обучению персонала - администраторов системы, пользователей.

Возможны несколько способов обучения.

• Силами специалистов внешней компании. Зачастую компании, занимающиеся внедрением автоматизированных систем, предоставляют и услуги по обучению: это свидетельствует о профессионализме и серьезности компании. Крупные и надежные поставщики СЭД, как правило, имеют собственные центры обучения. Этот фактор нужно учесть при выборе компании, которой организация планирует доверить внедрение СЭД.

• Каскадное обучение. Этот метод более экономичен по сравнению с предыдущим, так как в этом случае во внешней компании обучаются только один или несколько специалистов компании-заказчика - инструкторы. Инструкторы обучают фокусные группы - наиболее восприимчивых сотрудников от подразделений, которые в свою очередь оказывают консультационную и методическую помощь своим коллегам в период освоения ими системы. С увеличением спроса на системы электронного документооборота, а также в связи с тенденцией укрупнения компаний и появлением большого количества холдинговых структур все более востребованными становятся методы «бесконтактного» обучения, то есть без участия инструктора или преподавателя внешней компании.

• Обучающий модуль. В составе некоторых СЭД имеются такие модули; это тренировочная площадка, включающая инструкции по освоению функций системы, тестовые задания и критерии оценки знаний.

• Интерактивные курсы. Интерактивный курс представляет собой ролик, который демонстрирует работу с системой - с подробными комментариями и подсказками, со звуковым сопровождением или без него. Просматривать интерактивный курс можно параллельно с работой в системе, закрепляя полученные знания практическими навыками. При необходимости сложный этап можно повторять до полного усвоения материала.

Преимущество "бесконтактного" обучения в том, что не приходится одновременно отрывать большое количество работников от их основной деятельности; каждый может планировать обучение самостоятельно и в том объеме< какой необходим для выполнения его задач; не нужно настраивать дополнительные ПК и выделять помещение под учебный класс. Кроме того, обучающий модуль и интерактивные курсы будут также полезны и в дальнейшем - на этапе эксплуатации системы: для обучения вновь принятых работников, для обучения удаленных подразделений и филиалов. Наличием подобного инструмента Ольга Скиба советует поинтересоваться на этапе выбора системы, особенно если у вас большая или территориально распределенная компания.

Для разных групп пользователей Сергей Курьянов считает оптимальным разделение их по функциональному признаку (руководители, делопроизводители, исполнители, эксплуатационный персонал). Каждую группу надо обучать по короткой, простой и понятной для нее программе, с обязательной практической частью и желательным тестом на понимание материала, хотя бы с вопросами для самопроверки:

• личное обучение в группах;

• обучение различных категорий пользователей по различным программам;

• обучение ключевых носителей. Например, из каждого подразделения, которые далее являются носителями знаний;

• подготовка кратких инструкций по работе в системе для разных категорий пользователей. Инструкции к коробочным системам занимают от 500 до 1 ООО страниц, что довольно затруднительно для изучения обычным пользователем. Соответственно, необходимо сделать выдержки именно по тем функциям, с которыми пользователь работает. Это будет документ на 1 5-20 страниц, со скриншотами, понятный, который можно в любой момент открыть и посмотреть;

• с точки зрения руководства, организация системы дистанционного обучения с прохождением тестов, сдачей зачетов. Это полезно для новых сотрудников, приходящих в организацию.

В территориально распределенных компаниях обучение зависит от количества сотрудников в филиалах. "Можно организовать обучение "преподавателей" с каждой удаленной площадки, а они дальше своими силами организуют обучение на своих территориях, - рассказывает Роман Иванов. - В дальнейшем к ним можно будет обращаться за помощью и консультацией. Можно организовать вебинары для конечных пользователей. Для этого необходимо их информировать, где находится такая "зона обучения" и когда обучение проходит. Конечно, более эффективно обучение с обратной связью, когда участник не просто слушает, а делает тесты, лабораторные и сдает контрольные".

- Планируя обучение, избегайте периодов массовых отпусков, а также пиковой напряженности в работе компании, - советует Ольга Скиба. - Например, в конце года вряд ли вам удастся собрать на обучение всех требуемых работников, накануне акционерного собрания ключевым специалистам, скорее всего, тоже будет не до обучения. Кроме того, учитывайте этапность проекта. Не стоит обучать заранее участников бизнес-процесса, который будет автоматизирован в последнюю очередь. Следуя этим рекомендациям, вы сбережете силы обучающего персонала, и само обучение будет эффективнее.

"При внедрении СЭД в территориально распределенной компании очень важно правильно сформировать структуру проекта, - предупреждает Антон Желтоухов. - Программа обучения должна быть составлена совместно с представителем заказчика и утверждена в общем пакете проектной документации. Не сложно организовать обучение, если внедряется тиражное решение. В случае внедрения централизованной корпоративной системы мы на начальном этапе определяем подход к обучению (процессный, ролевой или индивидуальный, может быть - смешанный), разрабатываем курсы и программы. Затем обсуждаем готовность тех или иных сотрудников к обучению, разделяем пользователей на группы в соответствии с ролями, должностями или процессами, в которых они участвуют. Необходимо также разработать и график обучения сотрудников филиалов. В связи с тем что у СЭД может быть несколько интерфейсов (в нашем продукте их четыре), для одного пользователя можно организовать несколько курсов или индивидуальное обучение".