Роль и место управляющего документами в современной организации

Роль документа и, соответственно, систем управления документами за последнее десятилетие изменилась существенно. Сегодня центральной компонентой многих деловых операций предприятия является контент, который используется и управляется таким образом, чтобы непосредственно способствовать достижению деловых результатов. В связи с этим происходит смещение фокуса систем электронного документооборота и управления контентом с задач эффективности и соответствия требованиям внешнего и внутреннего регулирования на достижение осязаемых бизнес результатов, от функций регистрации и учета к прямому участию в создании бизнес ценностей.

Еще 10-15 лет назад целью внедрения систем электронного документооборота являлось устранение главных недостатков документооборота бумажного (большое время операций, связанных с обработкой и доставкой управленческих документов; длительный поиск бумажных документов; потери и повторное создание документов; несвоевременность доставки; несвоевременность исполнения; недостаточность контроля и самоконтроля). Электронный документооборот позволял повысить контроль и прозрачность исполнения документов; оперативность доставки; снизить временные и организационные затраты на поиск информации; установить наглядные взаимосвязи и взаимовлияния документов; унифицировать и упорядочить документопотоки; снизить материальные затраты на документационное обеспечение. Сегодня целью внедрения систем электронного документооборота (СЭД) и управления контентом (ЕСМ) все больше является управление, совместное использование и обработка всех интеллектуальных активов организации. При этом мы ожидаем распространения контента за границы локальной сети и своевременного предоставления актуальной информации удаленным и мобильным сотрудникам, сторонним организациям – партнерам, консультантам, поставщикам, заказчикам и другим. Предприятия хотят хранить, управлять, анализировать большие массивы данных и предоставлять релевантную информацию тем, кто в ней нуждается. На фоне этих изменений ролей документирования и типов управляемого контента в организациях множатся системы управления документами.

Документирование каждого вида деятельности может осуществляться в рамках своей специализированной информационной системы, и требования к ней определяются владельцем процесса. Электронные финансовые документы имеют свое специализированное хранилище. Договоры разного назначения ведутся разными службами и обслуживаются разными приложениями (программными продуктами). Нормативная документация, документы системы менеджмента качества (СМК), маркетинговая информация — зачастую имеют разных владельцев и управляются по своим правилам. Кроме того, в больших объемах деловая информация формируется не только в СЭД и различных прикладных ЕСМ решениях, но в ERP, CRM системах и системах, поддерживающих основные бизнес-процессы. Вместе с тем становится очевидной необходимость единой общекорпоративной системы управления контентом, которая была бы центром сбора всей значимой в организации информации.

Раньше основным способом работы в СЭД было регламентированное участие сотрудников организации в обработке документов в рамках специализированного процесса документационного обеспечения. Сегодня наиболее приоритетные способы эксплуатации ЕСМ/СЭД – совместное использование информации и коллективная работа. При этом преследуются цели сокращения рисков потерь и дублирования критически важной информации.

Совместное использование и коллективная работа сегодня требуют удаленного доступа, в том числе доступа с мобильных устройств. Большой интерес вызывает облачное базирование ЕСМ. Социальные коммуникации – новый, получающий все большее признание вид взаимодействия.

Все эти факторы меняют представление о назначении, области ответственности и способах работы людей, профессионально занимающихся организацией документационного обеспечения – документоведов, делопроизводителей.

В разных организациях и даже на разных участках одной организации применяются разные формы управления. В рамках директивного управления руководитель координирует действия своих подчиненных, выдавая поручения и контролируя их исполнение. Эта форма управления характерна для небольших компаний авторитарного типа, когда все сотрудники непосредственно подчиняются руководителю и выполняют его указания, или для крупных «бюрократических» организаций, где выстраивается иерархия директивного управления.

При процессном управлении деятельность сотрудников подчиняется инструкциям, которым легко обучаются новые сотрудники. Процессное управление характерно для подразделений и компаний, вся деятельность которых состоит из простых повторяющихся и строго описанных регламентами производственных или сервисных операций.

В ряде случаев эффективным оказывается коллегиальное управление, когда все важные решения принимаются коллективно, а ответственность за принятие решений в определенных зонах производственных активностей и их исполнение распределяются между участниками, которые координируют свои действия с остальными. Этот подход характерен для стартапов (начинающих, инновационных компаний) или инновационных подразделений в рамках крупных компаний, конструкторских бюро и т.п.

Для областей деятельности, в которых результат непредсказуем и требует высокой квалификации сотрудников, используется проектный принцип управления, основанный на требованиях, предъявляемых к умениям, навыкам и знаниям. Достижение результата обеспечивается за счет профессиональных действий сотрудников, специализирующихся в определенных областях. Такое управление характерно для сложных проектов, консалтинговых компаний, организаций интеллектуального труда. Документооборот каждого типа управления также имеет свою специфику. Для директивного управления основу документооборота составляют поручения руководителей. С ростом иерархии растет количество поручений. Характерно большое количество внутренних документов, фиксирующих делегирование исполнения и ответственности. Согласование документов распределено по иерархии.

Процессное управление имеет дело с документами, сопровождающими операционную деятельность. Формы документов, их маршруты и согласование регламентированы.

Для коллегиального управления характерен фокус на документах предметной области. Коммуникации неформальные и осуществляются в форумах, чатах. Практически полностью отсутствуют поручения. Согласование документов неформальное.

Проектно-интеллектуальная деятельность также имеет дело с документами, являющимися артефактами предметной области. При создании новых документов могут проводиться исследования, используется предыдущий профессиональный опыт.

Для директивного управления основным инструментарием в СЭД является подсистема выдачи и контроля поручений. Руководитель должен иметь возможность выдать поручение в любое время и в любом месте. Система отчетности должна давать полную информацию о состоянии выполненных и невыполненных поручений. Роль делопроизводителя традиционная – фиксирование и контроль исполнения распоряжений, резолюций, поручений.

Для процессного управления основным элементом архитектуры СЭД является модуль управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Документооборот обслуживает основные рабочие процессы. Сервисы документирования подключаются к бизнес-процессу и обеспечивают регистрацию документов процесса, их согласование, уведомление участников о событиях, связанных с документами процесса и т.д. Если документов процессов много, как минимум требуется организация их учета и хранения.

Делопроизводитель в данном случае является участником процессов и выполняет свои профессиональные обязанности документального обслуживания процессов.

Для коллегиального управления требуется организация коллективной работы с документами. В системе должны быть реализованы средства коллективной работы с поддержкой форумов, чатов, новостных лент. Задача делопроизводителя обеспечивать агрегирование (обработку и обобщение) больших объемов информации, удобное и быстрое ее предоставление, обеспечение сохранности.

Для проектно-интеллектуальной деятельности основным элементом архитектуры СЭД, как и для неформального коллективного управления, является модуль управления содержанием (ECM) с поддержкой средств индивидуальной и коллективной работы. Система должна предоставлять средства структурирования информации, давая возможность категоризировать документы и обращаться к предыдущему опыту. Система должна предусматривать создание шаблонов документов и содержать типовые шаблоны для всех ролей пользователей. Система должна поддерживать неформальные средства обсуждения и согласования документов, основанные на жизненном цикле документов, а также средства коллективной работы, позволяющие нескольким пользователям работать в команде над одним пакетом документов. Роль делопроизводителя также заключается в разработке методологии агрегирования, сохранения и предоставления необходимой информации. Здесь возникает особая сложность в работе делопроизводителя, связанная с тем, что работники интеллектуального труда не склонны следовать регламентам и забывают про обязательные процедуры.

Когда присутствуют все варианты организации деятельности, роль делопроизводителя меняется кардинально. Он становится Управляющим документами с обязанностями охвата всех видов документов, управления всем значимым корпоративным контентом.

Управляющий документами осуществляет управление информацией в ходе всего ее жизненного цикла. Управляющий документами появляется в момент создания информации, когда требуется ее распространение, использование, сохранение и уничтожение. В последние четверть века жизнь управляющих документами стала намного сложнее. Технологии являются одновременно и благом, и напастью. Они принесли с собой взрывной рост информации, которой надо управлять.

Что происходит, когда информационная составляющая бизнеса создается бизнес специалистами, а управляется ИТ-департаментом? Для ИТ-специалиста работа с корпоративной информацией заключается в физической ее организации с применением определённых форматов и протоколов. ИТ-средства призваны манипулировать большими объемами информации (хранить, пересылать, преобразовывать) существенно быстрее человека. Для бизнес-специалиста информация – это, прежде всего, ее смысловое содержание, которое может быть использовано в его деятельности. Создание и потребление (использование) контента является составной частью деятельности бизнес специалиста, а обработка информации лежит в сфере компетентности ИТ-специалиста. При этом каждый занимается тем, что умеет лучше всего, не пытаясь понять другого. У бизнес-специалиста нет времени на то, чтобы систематизировать и формализовать свои потребности в части приближения контента к его основной деятельности (а порой он этого и не может сделать). ИТ-специалист наращивает свои способности манипулирования информацией (скорость всё выше, объёмы всё больше), не различая при этом смысловую информацию и информационный шум. Бизнесу трудно этим пользоваться, требуются дополнительные компетенции и время, а ИТ-специалист удивляется тому, что его достижения не вызывают восхищения.

Выходом из сложившейся ситуации является формирование методологической прослойки между ИТ и бизнесом, которая способна обеспечить их взаимопонимание. Это специалисты-методологи, способные формализовать процессы создания, сохранения и потребления информации. Это не консультанты и не бизнес-аналитики, а именно методологи. Их задача – исследование и выявление структур в деловой деятельности и сопровождающих ее информационных потоках, создание соответствующих моделей деятельности, учитывающих все существенно влияющие на нее факторы. Их продукт – не модель того, «что есть», и не модель того, «что надо», а модель того, «что надо в данной ситуации с учётом дальнейшего развития организации».

Суть этого важного направления очень точно сформулировал Кен Бисконти из IBM (Ken Bisconti IBM Vice President, Enterprise Content Management Products and Strategy). Мечта СЭД/ЕСМ – достичь того «совершенного мира, когда нужная (правильная) информация находит вас в нужном месте и нужном контексте. В том же самом совершенном мире вы можете найти и связаться с нужными людьми в нужное время посредством правильной информации и с использованием правильных инструментов». Ответственность за формирование такой методологии могут взять на себя управляющие документами. Управляющий документами работает в тесном сотрудничестве с ИТ, бизнесом, руководством, а также службами безопасности, юристами и другими вспомогательными службами, разрабатывая систему классификации документов и стратегию документирования и предоставления информации. При этом управление должно быть таким, чтобы оно не мешало бизнесу делаться.

Кроме правильного размещения документов эффективность управляющего документами определяется тем, насколько лучше информация сработала на пользу бизнеса, чем раньше. Был ли доставлен нужный контент в нужное время. Были ли приняты лучшие решения. Стали ли лучше процессы, благодаря правильной информации. При этом документирование перестает быть самоцелью. Оно обретает новое качество – сервиса к социально-ориентированной кейс-модели ведения бизнеса, в рамках которой происходит взаимодействие сотрудников и информации в ходе деловых процессов. Документы, рождающиеся в ходе кейса, «подхватываются» системой документирования и регистрируются в ней, обретая структурированный вид. Классическая система

документирования фактически воспринимается мобильными решениями, кейсами, потоком деловых задач как сервис – с функциями регистрации, согласования, распространения (доставки), делегирования, контроля исполнения и т.д. То есть сотрудники организации, которые занимаются профессионально документированием (канцелярия, архивные службы, делопроизводство), выполняют свои обязанности по управлению документами и формируют методологию информационного сопровождения деятельности. Для остальных сотрудников процесс управления документами невидимый, фоновый.

Новыми задачами для управляющих документами в этих условиях являются: сокращение усилий, направленных на учет (больше пользы меньшими ресурсами); сокращение ручных операций; снижение операционных затрат; ускорение обработки запросов; упрощение регламентов; ориентированность на требования бизнеса. А новыми зонами ответственности – организация всей значимой для компании информации, органичное подключение сервисов СЭД к деловым взаимодействиям, информационная поддержка принятия решений.

Последнее имеет большую ценность. По мере перевода в цифровой вид все большей номенклатуры деловой информации растет количество данных, полезных для анализа. Проблема в том, что лишь незначительная часть всей ценной информации правильно документируется. Как отмечают в IDC, сегодня не более 3% доступных для обработки данных может хоть как-то учитываться, а реально аналитиками для извлечения скрытых тенденций и получения новых знаний используется лишь 0,5%. По мнению экспертов в области технологий сбора, анализа и визуализации неструктурированных данных, при обеспечении учета всех этих данных точность принятия решения будет стремиться к абсолютной.

Автор: В. Ипатов, заместитель генерального директора Компании «ИнтерТраст» по развитию бизнеса
Источник: Журнал "Делопроизводство"