Внедрение системы электронного документооборота: риски и способы их преодоления

Автор: Ольга Скиба, менеджер по работе с клиентами, компания "ИнтерТраст"
Источник: журнал "Современные технологии делопроизводства и документооборота"
Дата публикации: 07.2011

Современные электронные системы решают вопросы управления документоориентированными бизнес-процессами, защиты данных и разграничения доступа к ним, хранения и эффективного использования корпоративных знаний. Поэтому в последние годы постоянно растет интерес к системам электронного документооборота (СЭД) и CRM-системам как к средству решить насущные проблемы бизнеса.
Однако внедрение электронной системы – процесс сложный, многосторонний.
На его успех могут повлиять многие факторы, поэтому необходимо с самого начала взять под контроль все направления внедрения системы, на которых вас могут подстерегать разнообразные риски.

Если риски не учесть в начале проекта внедрения, впоследствии могут увеличиться затраты на него, сроки внедрения затянуться, запланированный результат не будет достигнут, возникнет разочарование в новых технологиях и оптимизации в принципе. При этом было бы ошибочно полагать, что при неудачном проекте внедрения потери несет только заказчик (вложенные инвестиции, затраченное на проект время, доверие персонала). Не меньше рискует и компания – поставщик услуг по внедрению СЭД. Ее потери – это потеря доверия потенциальных заказчиков, а значит, и печальное будущее компании.

Если бы можно было определить точно, на каком этапе проекта нас подстерегают риски в каждом конкретном случае, тогда бы у нас имелась возможность сконцентрировать внимание и ресурсы на этом этапе. К сожалению, это невозможно, и приходится быть готовым к неожиданностям и проблемам на любом этапе проекта: от планирования работ и выбора системы до внедрения и эксплуатации СЭД.

Условно риски можно разделить на группы. Однако многие из них тесно связаны между собой и являются следствием или причиной друг друга, что лишний раз показывает, что недооценка рисков на одном этапе может принести неприятности на другом. И чем раньше возник риск, тем более разрушительны будут его последствия в дальнейшем.

Организационные риски

Отсутствие или некорректная постановка целей и задач проекта – один из весьма распространенных рисков. К сожалению, руководители и собственники компаний не всегда осознают возможности и преимущества электронных систем. Следствием этого риска является отсутствие понимания, каких результатов ожидать от проекта, какие показатели его считать успешными.

Если руководство компанией не может сформулировать, что они хотят получить от СЭД, то, конечно, невозможно будет и четко спланировать проект: его этапы, необходимые ресурсы, показатели качества, ожидаемый результат.

Недостаточное планирование – еще один существенный риск, который особенно опасен тем, что возникает именно на начальной стадии проекта. В свою очередь, он ведет к тому, что отсутствует или не работает система контроля выполнения работ и сроков реализации этапов проекта.

Недооценка важности отдельных этапов проекта (например, информационное обследование, обучение пользователей, опытная эксплуатация). Часто недооценивается такой этап, как обследование. А ведь именно информационное обследование помогает выявить наиболее проблемные зоны и ключевые точки, определить участников и потребителей результатов процессов, собрать материал для оценки трудоемкости доработок и перспектив внедрения системы.

По результатам обследования можно наметить стратегические планы по дальнейшему развитию (интеграция с другими системами, внедрение сквозного документооборота между филиалами и пр.), сформировать план по обучению, определить пилотную зону проекта.

Недостаточное изучение объекта автоматизации неизбежно повлечет за собой изменение требований к модели документооборота или функциональности системы на этапе внедрения. А это означает, что проект может быть отброшен в самое начало – на этап формирования требований.

Несогласованность действий участников внедрения в процессе выполнения работ. Особенно высок этот риск, когда в проекте участвует несколько сторон, например компания-заказчик, компания-исполнитель, соисполнители.

Так, у соисполнителя есть цель побыстрее выполнить работу и получить вознаграждение. У исполнителя может быть цель соблюсти при этом какие-то договоренности с заказчиком, сохранить имеющуюся ИТ-инфраструктуру, а у заказчика – не выйти из графика платежей.

Однако и внутри одной компании могут возникать подобные разногласия, если не будет четкого и единого понимания целей проекта всеми участниками.

Так, нередки разногласия между IT-службой и предметными специалистами, службой документационного обеспечения управления, которые по-разному видят способы достижения целей проекта, смотрят на предмет автоматизации (документационное обеспечение управления) под разными углами зрения, обладают разной степенью готовности к изменениям. Проект, в котором каждый тянет в свою сторону, редко бывает успешным. Вспомним печальный опыт Лебедя, Рака и Щуки.

Отсутствие или неэффективное управление коммуникациями внутри проекта, недостаточное информирование сотрудников компании о ходе работ и текущих результатах влечет за собой возникновение субъективных рисков (о них чуть ниже).

Административные риски

Недостаточное внимание высшего руководства к проекту. Нередки случаи, когда руководитель компании вспоминает о проекте, только подписывая растущие счета на его ведение. Следствием такого пренебрежения становится пассивность линейных руководителей и простых сотрудников.

Загруженность работников компании, занятых в проекте, задачами по основной деятельности.

Слабая вовлеченность в проект работников компании. Система внедряется для компании и пользоваться ею будут работники компании, поэтому чем выше их активность в проекте, тем выше вероятность, что нововведения будут приняты позитивно и будут соответствовать ожиданиям персонала.

Субъективные риски

Такие риски являются наиболее сложно управляемыми и прогнозируемыми.

Несмотря на значительное развитие информационных технологий в российских компаниях за последнее десятилетие, отсутствие навыков использования ПК, низкая культура работы с информацией в электронном виде по-прежнему остаются существенным препятствием на пути внедрения автоматизированных систем. В результате персонал приходится обучать работе с компьютером, прежде чем внедрять СЭД.

Нередко проект по внедрению встречает довольно резкое сопротивление со стороны работников компании как среди простых служащих, так и среди руководителей высшего звена. Это обусловлено рядом причин:

• нежелание обучаться новым методам работы;

• нежелание менять привычный порядок работы и взаимоотношений;

• опасения того, что станут видны недостатки в работе, необоснованные временные потери, так как в процессе обследования и оптимизации процессов деятельность сотрудников становится прозрачной и контролируемой;

• боязнь штрафных санкций, штатных изменений в связи с обнаружением зон с низкой эффективностью труда;

• страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки дискредитируют работника в глазах руководства и (или) подчиненных.

Отсутствие доверия к внешним консультантам – еще одно препятствие на пути успешного проекта. Часто это можно наблюдать, когда на автоматизируемом предприятии слишком много ответственности возлагают на внешних специалистов, не поддерживая их авторитетом местного руководства, особенно, если в компании уже были неудачные попытки внедрять какую-либо систему или методику.

Технологические риски

Внедрение СЭД повлечет за собой увеличение количества пользователей ПК, переход к безбумажной обработке документов приведет к существенному увеличению нагрузки на серверы, необходимости хранить на них больший объем информации. В результате имеющаяся ИТ-инфраструктура может оказаться неготовой к новым методам работы, что приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям и пр., длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет утомительной и даже вредной для сотрудников.

Недостаточное исследование потребностей компании может привести к тому, что на стадии внедрения или уже эксплуатации выяснится, что функциональность системы не соответствует ожиданиям: не поддерживает требуемые сценарии работы, не предоставляет нужную функциональность или, наоборот, является слишком сложной, при этом в реальной работе используется минимум возможностей.

Затруднит работу по внедрению СЭД отсутствие нормативной базы, неформализованные бизнес-процессы, так как при отсутствии четких правил работы, единых регламентов документооборота невозможна и эффективная эксплуатация системы.

Важно знать! Не стоит уповать на то, что автоматизация бизнес-процессов устранит проблемы несогласованности работы участников процесса, ошибки в адресации документов, затягивание сроков исполнения и пр., если все эти проблемы не будут решены до ее внедрения.

Все эти риски могут как существенно затянуть проект, так и серьезно повлиять на ожидаемый результат и даже повлечь за собой прекращение проекта. Возможен также еще один негативный сценарий: внедренная с большим трудом и финансовыми затратами система не будет эффективно использоваться и в конце концов будет заменена чем-то другим.

Управление рисками

Как уже упоминалось, часто один риск является последствием или причиной другого, поэтому вопрос управления рисками актуален на всем протяжении проекта и даже после его завершения.

Управление административными и организационными рисками

Одной из важных составляющих успешного проекта является личная заинтересованность и поддержка высшего руководства (генерального директора или его ближайшего заместителя). Понятно, что только проект, интересный руководителю, может быть воплощен в жизнь. При этом заинтересованность не должна ограничиваться подписанием приказа о внедрении СЭД, руководитель должен личным примером воодушевлять подчиненных, поддерживать проект и команду своим авторитетом, оказывать помощь в решении конфликтов, вопросов по обеспечению ресурсами, структурным изменениям.

Для этого высший руководитель должен осуществлять тесную связь с руководителем проекта (вторая ключевая фигура проекта). Поэтому одним из первых важных шагов должен быть выбор руководителя проекта. Руководитель проекта также должен иметь достаточно высокий статус, что позволит ему решать оперативные вопросы в ходе проекта.

Распространенная ошибка – возложить ответственность за проект на внешних консультантов, не имеющих ни административной власти, ни должного авторитета, ни знаний о взаимоотношениях в коллективе и его внутренних проблемах. Если нет достойного (или достаточно свободного) кандидата в компании или планируется масштабный проект, лучше даже принять в штат еще одного сотрудника, который будет выполнять функции руководителя проекта. В случае провала затраты будут несоизмеримо выше.

Важным требованием к руководителю проекта является хорошее знание предметной области – делопроизводства и документооборота.

Например, руководителем проекта может стать начальник службы ДОУ или директор департамента, в который входит эта служба. Как правило, такой человек хорошо знает процессы своей компании, узкие места и потребности в изменениях.

Особенно тщательно следует подойти к формированию команды проекта.

Поскольку процессы делопроизводства затрагивают интересы большого количества подразделений, то в команду проекта кроме сотрудников IT-службы и службы ДОУ в обязательном порядке должны входить предметные специалисты: руководители и ключевые специалисты заинтересованных подразделений. Они помогут сформулировать требования к системе, оценить качество выполненных работ, так как только непосредственные участники бизнес-процессов обладают знаниями о взаимоотношениях внутри процессов, обязанностях и ответственности участников, последовательности и правилах выполнения отдельных этапов.

Команда проекта не должна формироваться по принципу «кто меньше всего занят, тот и будет представителем от подразделения». Это должна быть команда профессионалов, глубоко знающих предметную область и понимающих необходимость изменений.

Конечно, при подборе команды желательно учитывать и человеческие взаимоотношения, личную совместимость участников. Это, кстати, еще один аргумент в пользу того, что руководитель проекта должен быть работником компании, хорошо знающим особенности психологического климата в коллективе.

На заметку! Если СЭД внедряется с помощью консалтинговой компании, то в качестве членов команды должны быть включены и ее специалисты.

Созданная команда проекта в первую очередь должна определить четкие цели и задачи проекта. Не может считаться корректно сформулированной цель «внедрить СЭД». Цель должна определять, какие стратегические задачи или проблемы вы хотите решить с помощью данного проекта. Исходя из поставленной цели, формулируются задачи проекта.

Так, если цель – снизить риски от потерь документов, организовать хранилище корпоративных документов, то задачей проекта будет внедрение электронного архива. Если перед компанией стоит стратегически более масштабная цель – повысить качество управления компанией, то очевидно, что задачей проекта по внедрению СЭД будет автоматизация всех процессов документооборота, что позволит обеспечить их прозрачность и управляемость, контроль исполнения этапов, повышение исполнительской дисциплины.

Именно корректная формулировка целей и задач позволит впоследствии правильно спланировать сроки и ресурсы проекта, выбрать подходящую систему, а также критерии оценки успешности проекта.

Важно знать! На этом этапе особая ответственность ложится на руководство службы ДОУ, так как именно оно должно выявить реальные потребности компании в области документационного обеспечения управления, помочь оценить возможности и потенциальные проблемы.

Правильная постановка целей и задач поможет определить границы проекта – перечень бизнес-процессов, которые в рамках поставленных задач будут автоматизированы, а также глубину планируемых изменений.

Например, в компании давно и эффективно используется система для учета и отслеживания исполнения договоров, но согласование документов происходит на бумаге, при этом высококвалифицированные специалисты вынуждены тратить время на хождение по кабинетам, договоры теряются или залеживаются в куче других бумаг. Очевидно, что в этом случае целесообразно в рамках внедрения СЭД автоматизировать только процесс согласования.

Важно понимать, что систему нельзя внедрить сразу и везде. Декларативный лозунг «С завтрашнего дня переходим на электронный документооборот» может привести только к хаосу и неприятию системы. При такой постановке СЭД может быть внедрена только при невероятно высокой заинтересованности и участии высшего руководства и больших моральных потерях, так что успешным этот проект уж никак не назовешь. Но ведь мы хотим получить успешный проект. Поэтому рекомендуется внедрять систему поэтапно, так сказать, «есть слона по частям». Таким образом, еще одной задачей проектной команды является определение этапов проекта, а также сроков и критериев эффективности выполнения этапов.

И здесь также не обойтись без опыта службы делопроизводства: знание объема документооборота, важности различных видов документов, ресурсоемкости каждого из этапов работы с документами помогут правильно составить график внедрения системы, при котором эффект будет максимальным.

Учитывая, что процессы документооборота редко ограничиваются одним подразделением, этапы внедрения СЭД лучше планировать не по отдельным подразделениям, а по бизнес-процессам, в том числе и на "пилотном" этапе.

Важно знать! На отдельно взятом подразделении невозможно увидеть процесс целиком, оценить, насколько он будет эффективен, какие возникают проблемы при переходе на новый порядок работы.

Внедряя бизнес-процесс во всей компании, вы решаете сразу несколько задач:

• активируется действующий бизнес-процесс (т. е. даже на стадии «пилотного» этапа можно пользоваться результатами процесса, а не просто приучать людей нажимать на кнопки);

• в работу включаются сотрудники сразу нескольких подразделений, а значит, на последующих стадиях внедрения системы уже будут опытные пользователи;

• люди постепенно привыкают к изменениям в их деятельности, а это важный фактор в преодолении субъективных рисков.

Нередки случаи, когда при таком поэтапном подходе подразделения сами выступают инициаторами последующих изменений.

Так, по инициативе юридического отдела одной компании был автоматизирован процесс согласования договоров. После того как работники других подразделений поняли, что это действительно удобно, быстро и, кроме того, снижает уровень конфликтов в коллективе, поступила просьба от отдела по работе с персоналом автоматизировать согласование приказов на отпуск, командировки и пр.

Управление субъективными и технологическими рисками

На стадии планирования проекта необходимо определить, какие ресурсы понадобятся для проекта: технические, временные, кадровые, а также какие навыки потребуются участникам проекта. Если работников с нужной квалификацией нет, необходимо заранее позаботиться об их обучении.

Определение требований к компетенции участников проекта также во многом является задачей руководителя службы ДОУ, так как помимо администратора системы может понадобиться, например, бизнес-аналитик, инструктор по обучению пользователей, а им без знания предметной области не обойтись.

Нагрузка по проекту, как правило, является дополнительной для вовлеченных в него работников компании, поэтому для повышения заинтересованности следует продумать схему мотивации, предусмотреть мотивационный фонд.

Изменения в бизнес-процессах наверняка повлекут за собой кадровые изменения. Планы по изменению штатной структуры и служебных обязанностей работников также нужно заранее обсудить со службой ДОУ и персонала, запланировать переработку соответствующих документов (должностных инструкций, положений об отделах).

Во многом успех проекта, а также дальнейшего использования СЭД зависит от того, насколько правильно была выбрана система, адекватны ли ее возможности задачам, стоящим перед компанией.

Неудачный выбор системы – это не только финансовые потери, но и подрыв доверия персонала к инновациям, решениям руководства. Поэтому к выбору системы нужно подойти очень тщательно. Нередки случаи, когда в этом вопросе опираются исключительно на известность системы, ставшую результатом хорошей маркетинговой политики ее производителя. При этом в стороне остаются функциональные возможности, стоимость, предоставляемые услуги по обучению, поддержке и пр.

Конечно, при выборе системы следует учитывать свои финансовые возможности, однако не забывайте и о ваших потребностях. Так, если компании не требуется решение сложных задач, то и не стоит покупать систему сложную и дорогую, так как большая часть функционала не будет использоваться. Однако если у компании есть филиалы, реальные возможности для роста, то стоит подумать на перспективу и выбрать систему, позволяющую организовать сквозное делопроизводство с филиалами или без проблем масштабировать систему в будущем.

Если вы планируете при внедрении минимизировать участие внешней компании или обойтись собственными силами при дальнейшем развитии СЭД (разумеется, при наличии обученного персонала), обратите внимание на системы, реализующие типовые бизнес-процессы, свойственные российскому документообороту. Системы-конструкторы (такими часто бывают западные СЭД) в данном случае вам не подойдут, так как они требуют значительного опыта по настройке и работе именно с данным классом систем, глубоких знаний предметной области для построения бизнес-процессов.

Важную роль играет и компания, которая будет внедрять у вас СЭД, так как в данном случае ваши деньги и успех вашего проекта будут зависеть от опыта и профессионализма внешних консультантов, их добросовестного отношения к обязательствам перед клиентом, т. е. перед вами.

Выбирая поставщика СЭД, обратите внимание, сколько лет данная компания присутствует на рынке, какую репутацию имеет, пообщайтесь с ее заказчиками, проанализируйте, были ли у компании проекты в вашей отрасли и подобного масштаба, поинтересуйтесь, какую специализацию имеет данная компания.

Так, многопрофильные компании, занимающиеся внедрением систем различных классов (ERP, финансовые, бухгалтерские системы и пр.) могут иметь меньший опыт в работе с системами электронного документооборота, более поверхностные знания о делопроизводстве и документообороте по сравнению с компаниями, специализирующимися исключительно на СЭД.

О профессионализме и серьезности компании, занимающейся внедрением автоматизированных систем, говорит и предоставление ею услуг по обучению и технической поддержке. К сожалению, нередки случаи, когда от уже внедренной СЭД приходится отказываться из-за отсутствия или некачественного технического обслуживания.

Полезно знать! Крупные и надежные поставщики СЭД, как правило, имеют собственные центры обучения и технического сопровождения системы.

Определившись с выбором системы, следует оценить соответствие инфраструктуры требованиям СЭД и, если это необходимо, произвести замену или закупку оборудования. Информация о технических требованиях может быть предоставлена вам производителем системы на стадии изучения рынка СЭД. И это тоже поможет вам подобрать оптимальную для вас систему. В зависимости от того, какие функции вы собираетесь внедрять и использовать, может понадобиться дополнительное оборудование, например потоковый принтер, сканер штрих-кодов и пр.

Грамотное и аккуратное документирование – важная составляющая часть успешного проекта.

Во-первых, это подготовка проектных документов: устава, паспорта проекта и др.

В этих документах должны быть четко прописаны цели и задачи проекта, состав участников, ответственность, порядок взаимоотношений, зафиксированы требования к системе. Это позволит минимизировать риск несогласованности действий членов проектной команды, риск изменений требований, границ проекта.

Во-вторых, это документы, описывающие состояние объекта автоматизации: отчет об информационном обследовании, модели бизнес-процессов. К описанию процессов часто подходят формально или вообще исключают эту работу как ненужную. И совершенно напрасно. На представленных в графическом виде моделях хорошо виден весь процесс и места потенциальных улучшений: избыточные операции, необоснованная смена информационной системы или носителя информации, передача документов в бумажном виде курьерами и пр.

На заметку! Графические модели должны быть понятны предметным специалистам, которые как раз и оценивают соответствие их реальным процессам, вносят предложения по автоматизации и оптимизации процессов.

Сравнив модели процессов до и после внедрения СЭД, можно оценить масштаб изменений и произведенные улучшения.

Точные модели, согласованные с участниками процесса, значительно облегчают процесс написания нормативных документов (инструкции по делопроизводству, регламентов), так как основные ключевые моменты обсуждаются уже на этапе описания процессов. Это и ответственность за выполнение операций и передачу документов, и вопросы хранения документов как в электронном, так и в бумажном виде, и возможность работы с документами только в электронном виде без бумажного оригинала, и многое другое.

Как правило, этот важный и ответственный этап проекта также ложится на плечи службы ДОУ. И даже если моделированием процессов и написанием инструкций и регламентов занимаются внешние консультанты, руководитель отдела делопроизводства должен осуществлять постоянный контроль за их деятельностью, сверяя результаты их работы с реальными процессами, а также планируемыми изменениями и общей концепцией проекта.

Хочу подчеркнуть, что нормативные документы также должны быть согласованы ключевыми участниками процессов, чтобы не получилось в итоге, что регламенты не соответствуют реальным процессам.

Так, например, если за подготовку и хранение договоров в компании отвечает юридический отдел, то в согласовании моделей и написании регламента работы с приказами в обязательном порядке должны участвовать юристы.

Особое внимание на этапе подготовки к внедрению следует уделить обучению персонала. Помимо непосредственной задачи обучения – подготовить специалистов – это поможет людям преодолеть страх перед работой в системе, подготовит морально к тому, что в скором времени придется работать по-новому.

Обучение можно проводить различными способами:

• силами внешних специалистов;

• каскадное обучение (несколько сотрудников обучаются во внешней компании, затем обучают работников своей организации);

• обучающий модуль (некоторые СЭД имеют в своем составе такую компоненту).

Преимущество обучающих модулей в том, что не приходится одновременно отрывать большое количество работников от их основной деятельности, каждый может планировать обучение самостоятельно и в том объеме, какой необходим для выполнения его задач, не нужно настраивать дополнительные ПК и выделять помещение под учебный класс. Кроме того, обучающий модуль будет также полезен и в дальнейшем на этапе эксплуатации системы – для обучения вновь принятых работников, при подключении удаленных подразделений. О наличии подобного инструмента можно поинтересоваться на этапе выбора системы, особенно если у вас большая или территориально распределенная компания.

Планируя обучение, избегайте периодов массовых отпусков, а также пиковой напряженности в работе самой компании.

Например, в конце года вряд ли вам удастся собрать на обучение всех требуемых работников, накануне акционерного собрания ключевым специалистам, скорее всего, тоже будет не до обучения. Кроме того, учитывайте этапность проекта. Следуя этим рекомендациям, вы сбережете силы обучающего персонала, и само обучение будет эффективнее.

Рекомендуем! Не стоит обучать заранее участников бизнес-процесса, который будет автоматизирован в последнюю очередь.

Большое значение в преодолении субъективных рисков имеет вовлечение персонала в проект. Чувствуя себя созидателями, а не жертвами решения сверху люди перестают сопротивляться новому.

Привлекайте работников отделов к тестированию автоматизируемых процессов, к формулировке требований и согласованию регламентов. Пусть этим занимаются не только члены проектной группы. Во-первых, таким образом вы повышаете вероятность того, что будут учтены интересы всех участников документооборота, а во-вторых, это увеличивает лояльность сотрудников к проекту, в котором они лично участвуют, так как внедрение системы становится общим делом.

Прежде всего вашей группой поддержки должны стать делопроизводители и секретари подразделений: они больше других работают с документами и будут одними из первых пользователей системы, поэтому их замечания и предложения могут быть весьма полезными.

Вокруг проекта не должно быть информационного вакуума. Информация и еще раз информация – вот что снижает степень тревожности у работников, повышает уровень доверия к действиям руководства и готовности к переменам.

На многих предприятиях есть внутренний портал, местные СМИ, выпускаемые, например, службой качества или персонала, новостные каналы. Необходимо использовать их для создания информационной поддержки проекта: помещать материалы о ходе проекта, его целях и задачах, достижениях и поощрениях отличившихся сотрудников, публиковать интервью с участниками проекта. Также доступной должна быть информация о системе мотивации (за активное участие в проекте, внесение рациональных предложений и пр.).

Однако и после того, как система была внедрена, нельзя останавливаться на достигнутом, так как со временем меняется кадровый состав, условия и правила работы, появляются удаленные подразделения. Поэтому даже после внедрения система должна развиваться. Это и автоматизация новых процессов, и организация сквозного документооборота с филиалами, и оптимизация отдельных участков деятельности (например, потоковое сканирование, использование защищенных бланков документов, если изначально это не было внедрено). Как и на стадии внедрения, необходимо информировать работников компании о планах развития системы, выгодах от ее использования, проводить обучение новых сотрудников, время от времени проводить аудит пользовательской документации и регламентов, чтобы они не отставали от реальной жизни.

Поддерживайте связь с компанией, которая занималась внедрением системы на вашем предприятии. От нее вы можете узнавать о новых функциях, доступных для вашей системы, новых условиях эксплуатации, о практическом опыте использования системы другими компаниями. Это, несомненно, поможет вам более эффективно управлять системой и развивать ее у себя.

И конечно, на этой стадии, так же как и в период внедрения системы, флагманом должен быть руководитель службы ДОУ. Как владелец процесса, он лучше других должен знать, что можно еще улучшить в работе с документами, как повысить эффективность использования СЭД, на какие сферы бизнеса можно ее распространить.

Словарь

Инфраструктура информационных технологий (ИТ-инфраструктура) – это организационно-техническое объединение программных, вычислительных и телекоммуникационных средств, связей между ними и эксплуатационного персонала, обеспечивающее предоставление информационных, вычислительных и телекоммуникационных ресурсов, возможностей и услуг, необходимых для осуществления профессиональной деятельности работникам предприятия.